REKLAMA

Jak wprowadzać zwinność (agile) do organizacji?

Strefa Szefa
Data emisji:
2021-05-09 15:20
Audycja:
Prowadzący:
Czas trwania:
29:19 min.
Udostępnij:

AUTOMATYCZNA TRANSKRYPCJA PODCASTU

Transkrypcja podcastu
strefa szefa audycja strefa szefa przy mikrofonie Marzena Mazur witam państwa bardzo serdecznie w dzisiejszych czasach wygrywają te organizacje, które potrafią dostosować się do zmieniających się ciągle warunków mówimy na takie organizacje są zwinne i o przypadku wprowadzania zwinności czy też jak niektórzy mówią kultury dają do organizacji dzisiaj sobie właśnie porozmawiamy o państwa moim gościem pani Aleksandra Paszkiewicz członek zarządu odpowiedzialny za obszar ludzi Rozwiń » kultury w Nationale-Nederlanden dzień dobry witam państwa serdecznie państwa są właśnie w trakcie wprowadzania kultury RL, czyli zwinności my do organizacji i moje pierwsze pytanie, skąd taki pomysł, bo jednak zazwyczaj ludziom kojarzy się organizacja zwinna organizacją mniejszą taką właśnie elastyczną, która potrafi dostosować się do warunków, a tu bardzo duża organizacja, skąd pomysł myślę, że w tym wstęp pojawiła się już odpowiedź jest także niezależnie od tego czy jesteśmy dużą organizacją czy tą mniejszą naszym dużym wyzwaniem biznesowym jest to, żeby dobrze rozumieć rynek klienta też podążać za tymi zmieniającymi się potrzebami, żeby to robić trudno jest faktycznie takich statycznych tradycyjnych zastanych strukturach wprowadzić dużo większy dynamizm otworzyć na testowanie zgadywanie i trochę bardziej dynamiczne niż tradycyjne działanie, a więc my myśląc o tym jak chcielibyśmy rozwijać Nationale-Nederlanden na rynku w Polsce staliśmy sobie sprawę z tego, że bez takiej rewizji też modelu działania kultury organizacyjnej pomysł na to jak pokładamy się wewnątrz organizacji będzie nam trudne cały czas dostarczać obietnica, którą złożyliśmy naszym klientom, że chcemy być blisko ich potrzeb i faktycznie dostarczać takie rozwiązania, które odpowiadają na to, czego realnie potrzebują no założenia fantastyczne a by jak państwo podeszli do tego tak organicznie czy to była decyzja zarządu czy to było wypracowane bardziej załogą jak to wyglądało to istotny historia wdrożenia zwinności u nas ma już trochę odpowiedziałem długą brodę to nie jest także spotkaliśmy się w gronie zarządu pewnego dnia i stwierdziliśmy, że ta zwinność będzie najlepszą odpowiedzią też na wyzwania, które widzimy w organizacji de facto przyglądaliśmy się organizacją, które są zwinne od dłuższego czasu to nie jest tajemnicą, że temat zwinności przewija się coraz częściej, gdy szef na różnych rynkach w różnych sektorach i podglądaliśmy organizacje, które przeszły takie transformacje były ich trakcie przyglądaliśmy się temu, jakie mają wyzwania co im wychodzi, z czym się zmagają i zaczęliśmy też na testowe sobie takie podejścia no, więc najpierw naprawdę będziemy taką dużą uważności i dystansem podchodziliśmy do tego czy faktycznie jest dla nas na ile jest w tym jakaś metoda coś atrakcyjnego ana ile jest to moda rynkowa nie po dłuższym czasie też po kilku testach w firmie na takich małych pilotaże też trochę pozwolenie to może ludzie, którzy mają pasję i widzą w tym dużą wartość też próbowali sobie takiego podejścia doszliśmy do wniosku, że warto też zainwestować to większą skalę i umówić się, że faktycznie metodycznie jako cała organizacja będziemy uczyć się tej zwinności i spróbujemy wykorzystać też potencjałów NN i od tego się zaczęło, jakie były pierwsze takie działania, które państwo podjąć się to co było najciekawsze to, że zaczęło się od tej historii po co robimy po dla nas wdrożenie zwinności to nie jest kwestia wdrożenia dla samej zwinności i bycia też takim dumną organizacją, która dokonała takiej transformacji, ale faktycznie wyszliśmy od tego naszego, dlaczego na takiej historii biznesowej co chcemy zmienić dla naszych klientów jak chcemy zmienić też wartość, którą dostarczamy i co do tego będzie niezbędne, więc powiedziałabym, że to zaczęło się właśnie od takiej dyskusji o kliencie i o tym, że chcemy być jak najbardziej relacyjne organizacją i na i czego potrzebujemy do tego, żeby te relacje w zmieniającej rzeczywistości dobrze budować, więc pierwszym krokiem była de facto dyskusja o naszej strategii o wizji i powiedziałbym, że to chyba najważniejszy moment dla nas, bo to jak to osiągnąć to właśnie wtedy dopiero doszliśmy do tej pełnej zwinności i kiedy ta decyzja już zapadła NATO de facto rozpoczął się długi okres przygotowań tak jak powiedziałam my mieliśmy za sobą pierwsze eksperymenty testy już trochę rozumieliśmy czym ta zwinność jest natomiast de facto połączyliśmy to taką dużą transformacją biznesową w tym, żeby też zdefiniować i stworzyć niektóre części organizacji na nowo przemyśleć nasze produkty nasze kanały dystrybucji to w jaki sposób chcemy docierać do naszych klientów jak chcemy ich obsługiwać, gdzie być obecni zauważyliśmy, że już seta rzeczywistość, w której byliśmy obecni przede wszystkim w domach naszych klientów mocno już nie jest rzeczywistością, którą możemy liczyć, więc nałożyło się to dużą zmianą taką biznesową i w związku z tym w takim szerokim składzie, który zajmował się wieloma wątkami tej zwinności mam nadzieję, że za chwileczkę będę mogła państwu też opowiedzieć o tym jak komponować to czym de facto ta winna jest zaczęliśmy projektować tą zmianę i to zajęło nam kilka miesięcy sam samo wypracowanie tego co zwinność będzie u nas oznaczało chcemy do niej podejść co będzie ważne a jakie narzędzia zmiany systemu na rozwiązania technologiczne, jakie zmiany w zakresie kultury ról w organizacji struktur będą potrzebne, żebyśmy faktycznie zrobili krok w stronę zwinności, więc to było naprawdę dosyć szybko złożone przedsięwzięcie, ale też prowadzone w takim bardzo w innym duchu czy umówiliśmy się, że robimy testy próbujemy różne rzeczy i uczymy się w ramach każdego kroku i kolejnych etapów wdrożenia dotknęła pani bardzo ważnej rzeczy, bo rzeczywiście by zwinność cie jest dosyć modnym tematem od od kilku lat organizacja, ale z kolei pandemia pokazała, że część organizacji, które no jak sama pani nazwała dumnie nazywają się z innymi poległa w trakcie zmieniających się warunków czym ta winna była jedynie na papierze tak przynajmniej to no to wygląda państwo podchodząc do tego właśnie od, dlaczego mogło okazali się niesamowitą dojrzałością organizacyjną powiedziała pani, że tu postara się nam pani też powiedzieć, jakie są elementy tej zwinności tak to teraz myślę po już kilkunastu miesiącach prace nad transformacją winną organizacji sam się dużo lepiej i pełniej rozumiem to pojęcie, bo na początku mojej przygody z myśleniem zwinności myślę też na początku przygodę NN z ze zwinnością bardzo mocno koncentrowaliśmy się na takich aspektach narzędzi rytuałów procesów czasami technologii czy powiedziałbym też takich rzeczy, które widać na powierzchni tak jak byśmy wrócili pamięcią do klasycznych biur, które były wypełnione jeszcze jakiś czas temu ludźmi to te, które pracowały z winy nie były obklejone postulatami nad bardzo mocno skoncentrowane na na pracę w małych zespołach też dużo mówiło się o takich rytuałach, które związane są z prasą winną na jak codzienne spotkania potem też takie analizy retrospektywy pokazy produktów też duża transparentność wokół tego co robimy na czym się koncentrujemy to wszystko są bardzo ważne rzeczy natomiast de facto jest to bardzo niewielka część, bo też wierzę w to, żeby faktycznie zagwarantować tą zwinność to dużo więcej uwagi powinniśmy też położyć na aspekt kulturę zachowań wartości tak, żeby ludzie faktycznie zaczęli działać inny sposób myśleć winny sposób inaczej podchodzić też do projektowania rozwiązań dla klientów, a nie tylko wtłaczać się w nowe rytuały czy inny sposób działania, więc to co powiedziałem to z 1 strony narzędzia z drugiej strony bardzo ważny aspekt kultury zmiany na poziomie też przywództwo w organizacji tego co jest ważne co promujemy na poziomie zachowań na kwotę min oczywiście te sposoby pracy nowe rytuały i też technologia technologia, która w momencie, kiedy tworzyć rozwiązania cyfrowe też jest bardzo ważne, żeby te rozwiązania w obszarze IT były dostosowane i wspierały taki szybki dynamiczne na model pracy też taki model, który de facto zbliża do siebie świat technologii świat biznesu, a my kiedyś jeszcze byliśmy zorganizowani wokół takich tradycyjnych funkcji jak IT sprzedaż marketing obsługa klienta teraz po transformacji de facto te zespoły pracują ze sobą razem wspólnie wytrwać wytwarzających dziś rozwiązania i wartość dla klienta na i to ten aspekt zmiany czy też takiej struktury organizacji tego jak jesteśmy poukładani wewnętrznie też ma duże znaczenie, a więc jak widać to jest dosyć kompleksowe i szerokie zagadnienie trochę dalszy od tego, żeby-li tylko zacząć pracować i wykorzystywać metodyki zwinne w projektowaniu rozwiązań no tak, bo to wygląda na to, że trochę postawiliście państwo całą firmę na głowie czy dobrze zrozumiałam, że już niema silosów już niema tych działów, czyli tak jak pani mówiła sprzedaż marketing inne rzeczy tylko powstały jakieś właśnie czy czy to, że ci ludzie pracują razem oznacza również zmiany organizacji struktur organizacji tylko w rodzaju pracy, a powiedziałbym, że tutaj jesteśmy w połowie drogi a, czyli teraz zespoły pracują w ramach czegoś co nazwaliśmy strumieniami wartości strumieni wartości to jest taka takie zgrupowanie zespołów, które samodzielnie są w stanie dostarczyć konkretne rozwiązanie dla klienta, czyli przełamaliśmy ten finansowy model posadziliśmy rodzi razem oni definiują swoje na cele ambicje na samodzielnie też zarządzają inwestycjami budżetem, które mają do dyspozycji po to, żeby też konkretną wartość, którą się z nimi umawiamy dostarczyć, więc pod tym względem też losy zostały przełamane to co się nie zdecydowaliśmy to też nie zmienialiśmy na razie takich utartych i formalnych ścieżek raportowania, które dziś w tle cały czas funkcjonują na i to też zrobiliśmy celowo komisarze też jedna z takich naszych na ucieka na początku tej drogi na kiedy wiele organizacji widzieliśmy zaczyna od tego, żeby zmienić nazwy stanowiska formalne struktury raportowania na de facto wytraca dużo energii i emocji, a na to, żeby przekonywać ludzi do tej zmiany, bo też pracownicy często są przywiązani do swoich tytułów boją się tego co taka zmiana roli formalna tytularna dla nich oznaczała często więcej uwagi poświęca temu niż temu jako szansę czy przygody rozwojową no też taka zmiana niesie ze sobą, więc my nie zmieniliśmy tych takich formalno tytularny elementów, ale zaczęliśmy po prostu pracować inaczej myślę to co widzimy po kilkunastu miesiącach to ludzie faktycznie sami bardziej postrzegają jako lidera strumienia wartości niż dyrektora do spraw i to wydaje się naprawdę one dobrą zmianą i też takim udanym krokiem na, bo za tym idzie też zmiana sposobu działania tak widzimy też dużo mniej takiego tradycyjnego herosi hierarchicznego modelu działania, a to było jednym z naszych celów, a więc myślę, że to był udany krok jak państwo wprowadza ministrze zwinność w organizacji to rozumiem, że zaczęło się od jakiś szkoleni od pokazywania ludziom w ogóle czym jest zwinność jak to wpłynie na ich pracę pani mogła tak pokrótce przedstawić się no etapy wprowadzania, które państwo już mają za sobą kolejne w tym, że to co było na początku bardzo ważne to, że my postanowiliśmy otworzyć całą tą zmianę razem z organizacją czynie wyszliśmy w takim w takim modelu eksperckim a kiedy z perspektywy zarządu albo zewnętrznego konsultanta namówiliśmy ludziom na czym zwinność w NN będzie polegała, ale zaprosiliśmy ludzi z różnych części organizacji dotyczy do tego, żeby tą zmianę zdefiniowali Litwo współtworzyli z nami de facto oddaliśmy im daliśmy im przestrzeń do działania i poprosiliśmy o to, żeby zaprojektowali to jak te rozwiązania będą funkcjonowały w NN oczywiście korzystaliśmy ze wsparcia na i ekspertyzy zewnętrznej, ale wierzyliśmy też w mądrość organizacyjną i takie dostosowanie tych rozwiązań do naszych potrzeb, więc to był pierwszy krok de facto potentata za swą dobry moment przepraszam przerywam jest to moment, żeby postawić przecinek za proszę teraz słuchacze na skrót informacji Radia TOK FM zaraz potem wrócimy do naszej rozmowy strefa szefa audycja strefa szefa przy mikrofonie Marzena Mazur witam państwa bardzo serdecznie wstąpią państwa i mój gość pani Aleksandra Paszkiewicz członek zarządu odpowiedzialny za obszar ludzi kultury w Nationale-Nederlanden rozmawiamy o tym jak wygląda wprowadzanie zwinności, czyli kultury dzisiaj zwinności w do dużej organizacji, jaką jest Nationale-Nederlanden to świat skrótem informacji Radia TOK FM ważkość pani Aleksandra opowiadała o początkowym etapie wprowadzania o tym jak zaproszono dużą część organizacji do tego, żeby zdiagnozowała pokazała jak ta kultura winna może wyglądać co było potem kolejnym krokiem było to, żeby zadbać o to, że nie tylko ta grupa ludzi rozumie to zmiana jej potrzeba faktycznie cała organizacja wiedzieć, dlaczego pocą i zainwestowaliśmy dużo to, żeby komunikować to zmiany w kontekście też naszej nowej strategii i naszych nowych ambicji strategicznych to był ważny krok też połączone z tematów co powiedziałem wcześniej, że nie nie wdrażaliśmy zwinności dla samej zwinności, ale widzieliśmy w tym szansę na to, że zrealizujemy nasze ambicje strategicznie lepiej niż na bezwzględności i drugi krok to była szeroka kampania taka informacyjna nazwaliśmy ją też przewrotem kopernikańskim faktycznie zaczynaliśmy stawiać naszego klienta w centrum i zwinność bardzo mocno łączyła nam się z tym, żeby dostarczać lepsze rozwiązania dla naszych klientów, więc to było drugi krok potem pojawiło się rozwiązania, które zaczęły nam operacjonalizacji, acz to zmianę od strony struktury zespołów to w jaki sposób podzielimy organizację jak też zapewnimy dobór osób do tych nowych nowo powstałych zespołów, a więc dużo takiej pracy analitycznej nad tym, żeby upewnić się, że będziemy faktycznie mieli zgromadzone osoby, które samodzielnie autonomicznie będą w stanie dostarczyć konkretne rozwiązanie na i to to był czyn taki kolejny krok, a dopiero potem przeszliśmy do aspektu edukacji taki też na wdrażanie tych osób, które miały prowadzić te zespoły w to jak będą wyglądały ich rolę zostawiamy też powiedziałem takie ich tempie i w dużym dialogu jest także powstało o organizację 8 takich strumieni wartości każdy odpowiedzialny za inne rozwiązania i za inny obszar funkcjonowania firmy i też nie powiedzieliśmy sobie o tym, że wszyscy mają trans formułować i uczyć nowego sposobu działania w tym samym tempie faktycznie, testując próbując, dopasowując się też do dynamiki poszczególnych zespołów w różnym tempie na wchodziliśmy na coraz większy poziom tej dojrzałości winnej, bo to jest jak też o uczeniu się nowych nawyków nowego sposobu myślenia dla niektórych osób to transformacja nie była taka oczywista, zwłaszcza że często dotyka takich po prostu nawyków, które mamy i trzeba zmienić to nie dzieje się z dnia na dzień na taki podział dużą dialogu też się na cierpliwości robimy kolejne kroki tak czy wchodzimy na najwyższe poziomy na zwinności tak by mogła pani tak dokładniej ten jak Gromba z punktu widzenia zwykłego pracownika co on musiał zmienić swojej pracy, a wszystko to oczywiście bardzo mocno zależy od tego, jakiej części organizacji pochodzi też, jakie wcześniej jak wcześniej wyglądała jego praca może skupię się kimś, kto pracował w technologii czy przed winną transformacją na w zespół technologiczne dostawał leki zapotrzebowanie części biznesowej organizacji tworzył jakieś rozwiązanie jakiś pojedynczy interakcjach z swoim zamawiającym czy klientem i potem na koniec po długich miesiącach pracy oddawał jakieś rozwiązanie oczywiście upraszczam, ale co się zmieniło to ten sam człowiek w zespole winnym po pierwsze, cały czas pracuje ze wszystkimi osobami, które jakiś sposób mało mogą albo potrzebują wpływać na to rozwiązanie, czyli ma kontakt z osobami z biznesu często kontakt z klientem, którego bezpośrednio pytamy o to, jakiego rozwiązania potrzebuje ma kontakty z osób ma miejsce na innych części organizacji czasami zespołem prawnym czasami zespołem zgodności, więc de facto patrzy na całe rozwiązanie od początku do końca rozumie, jaką wartość to jego oprogramowanie rozwiązanie ma dostarczyć na to jest 1 zmiana druga zmiana jest też taka, że zmienia się jego rytm pracy z tego planowania długo miesięcznego nic przechodzi na dwutygodniowe dużo bardziej dynamiczny proces pracy, kiedy możemy o tym, że budujemy rozwiązania przyrostowi tak czy staramy się, żeby jak najszybciej powstało coś co już funkcjonuje co klient może przetestować co możemy potem rozwijać udoskonalać w miejsce wielomiesięcznej pracy nad jakimś projektem dopiero potem sprawdzania tego czy czy to działa czy nie co trzeci element jest taki, że de facto na fetę edycyjne modelu jego szef na dużo więcej mówi co ma zrobić jak ma zrobić w nowoczesnym wydaniu i w zespołach w innych kierunek ambicja jest znana to jak to zostanie wykonane osiągnięte zależy już od zespołu, a więc doświadcza też dużo więcej autonomii przestrzeni też możliwości się do uczenia się tak jak powiedziałam cały czas bardzo interdyscyplinarny pracuje nad jakimś rozwiązaniem, więc myślę, że to jest duża zmiana i mam nadzieję, że na przykładzie tej osoby, która pracuje w technologii udało mi się ją zobrazować powiedziała pani, że jest 8 teraz 8 strumieni wartości mogłaby pani wymienić strumienia tak to jest jeden z tych strumieni pracuje nad naszą platformą obsługi klientów drugi Strumień pracuje nad rozwiązaniami produktowymi dla naszych klientów indywidualnych trzeci Strumień pracuje nad rozwiązaniami wokół danych i analityki i 34 Strumień pracuje nad rozwiązaniami dla naszej sieci dystrybucji i buduje rozwiązania dla dla naszych agentów już lepiąc strumieni odpowiada za obszar inwestycji i rozwiązań emerytalnych dla dla naszych klientów i teraz boi się, że zgubię zgubie kolejne, ale na szóste szósty odpowiada za za obszar ten projekt wspieranie i rozwiązań dla naszych pracowników i kolejne jest poświęcone rozwiązaniom czysto technologicznym w w trakcie prowadzenia zwinności z boku ma trafili państwo na pandemię, czyli na zupełnie na sytuację rynkową, która wróciła do góry nogami życie wszystkich firm jak to wpłynęło na wprowadzanie zwinności na po 1 strony można sobie pomyśleć o kura to jest świetny poligon i sprawdzimy czy ta inność ciała, ale z drugiej strony do roku może to rozwalić każdy proces wdrażania prawa byliśmy pełni obaw nie ukrywam tego, że dla nas sama decyzja o tym, żeby nam wejść głęboko w transformację winną była już ważna i wiedzieliśmy, że to wiąże się z dużą zmianą dla całej organizacji równolegle pojawiła się zmiana, której w ogóle nie planowaliśmy, czyli wszystkie elementy wynikające z pandemii łącznie z całkowitą pracą zdalną faktycznie zdecydowaliśmy się na to, że na zmieniliśmy ten model pracy na na zdalne bardzo szybko i myśmy olbrzymie obawy tyle ma też dyskusje czy nie powinniśmy zatrzymać się tej transformacji przeczekać być może tej pandemii i nie nie byliśmy w stanie do końca przewidzieć jak też ludzie w tej znów tak wieloaspektowej zmianie będą funkcjonować w stwierdziliśmy, że wieziemy zwinność wydaje się na poziomie przynajmniej teorii, że ona powinna takie zmiany wspierać i pomocy społecznej też efektywnie przejść przez taki okres, więc ryzykowaliśmy z tym, żeby nie nie nie przerywać tej zmiany i to było bardzo dobra decyzja teraz widzimy, że de facto to co zwinność oferuje, czyli tak często interakcji praca na krótkich interwałach czasowych duża elastyczność to było coś co pomagało tym zespołu naprawdę bardzo dobrze przystosowywać się do do kolejnych odsłon zmian związanych z pandemią, a nam z kolei biznesowo pozwalało też naprawdę bardzo szybko dostosować organizację do zmian, które mieliśmy w planach, które de facto musieliśmy przyspieszyć na, bo ten poziom cyfryzacji usług rozwiązań na de facto zaciąga się na oczekiwane dużo wyższe z dnia na dzień, więc teraz patrząc na te kilkanaście miesięcy, które już za nami, a my widzimy, że de facto ta zwinność pomogła nam przejść przez ten okres pandemiczne z dużym sukcesem też w kontekście dostosowania organizacji, a czy były jakieś potknięcia w trakcie czy jest coś co by z perspektywy czasu państwo zrobili inaczej np. teraz coś co wymagało poprawy np. jasne to jest także uczyliśmy się na bieżąco widzieliśmy też czasami te rozwiązania, które propozycje proponujemy strumienia wartości one nie są do końca adekwatne, czyli z perspektywy w teorii na tego jak wyglądają transformację w innych firmach wydawało się, że mamy dobre podejście do sposobu pracy nie ma sposobu komunikacji czasami modelu raportowania różnych rezultatów czy zarządzania budżetem, który okazywał się np. zbyt skomplikowane albo zbyt obciążające dla zespołów, więc tutaj dokonywaliśmy korekty myślę, że taka duża nauka płynął w tym, żeby faktycznie słuchać tych zespołów i być bardzo otwartym na informacje zwrotne wyważyć to co jest taką klasyczną oporem wobec czegoś co się zmienia jest nowe versus to co jest po prostu niefunkcjonalne nieużyteczne, więc to jest 1 element drugi element był taki, że też bardzo mocno dbaliśmy o to, żeby wszyscy rozumieli to zmiany, które się dzieje i też to na jakim jesteśmy etapie, jakie odnosimy sukcesy ten wątek komunikacji był bardzo mocno Zakopane myślę też zgubiliśmy po drodze niektóre grupy, która chciała mieć większy wpływ na kształt tej zmiany i gdybyśmy mieli robić drugi raz to zadba o to, żeby mocniej włączyć niektóre grupy pracowników sam etap projektowania na pomysł mielibyśmy jeszcze większą grupę ambasadorów w firmie w trzeci element jest taki, że ta zmiana działa się działo się bardzo dynamicznie, ale myślę, że jako zespół zarządzający cały czas też wierzyliśmy w to, że ona idzie dobrze na poświęcali my jej bardzo dużo czasu i uważności, ale też patrząc na takie transformacji, które się udają versus te, które mają mniejsze sukcesy, bo przecież bardzo mocno wierzę w to, że taki poziom, a uważności zainteresowania zarządu wobec tego co dzieje się w poszczególnych zespołach zawsze może być jeszcze większe im w pandemii nauczyliśmy się kontaktować dużo częściej i być takim intensywnym dialogu z naszymi zespołami myślę że, gdybyśmy robili tego jeszcze więcej to na pewno byłoby to z korzyścią też dla zmiany, więc to są takie rzeczy, które widać, że też przez winnym wdraża zmiany na pewno pomogły została na mimo to do końca audycji to ostatnie pytanie jak zwinność wpłynęła bezpośrednio na pani pracę jak jak to jest członkiem zarządu z innej organizacji to jest także ona jest dla mnie źródłem dużych inspiracji rozwojowych i tego, żeby przemyśleć na nowo swój model zarządzania to jakim chce być liderem to, czego zespoły od nas potrzebują, więc na pewno dla mnie to było bardzo ciekawa zmiana, która cały czas dzieje na też cieszę się, że jestem jej częścią to jest 1 element drogi, które nie bardzo cieszy to, że z też moim zespołem, a tę, która odpowiada za kulturę i ludzi dużo więcej mówimy o kliencie naszych rozwiązań myślimy produktami jesteśmy dużo bardziej odważnie w eksperymentowaniu i testowaniu jakiś rozwiązań na miejsca do szycia takich idealnych do celowych narzędzi czy czy propozycji naszych pracowników, więc to też zmienia sposób w jaki myślimy o naszej agendzie na obcemu, jakiej perspektywie czasu też się definiuje my naprawdę dużym źródłem inspiracji ty się ani takich bodźców rozwojowych bardzo dziękuję za udział w audycji państwa moim gościem była pani Aleksandra Paszkiewicz członek zarządu odpowiedzialny za obszar ludzi kultury Nationale-Nederlanden dziękuję bardzo, bardzo dziękuję było miło podzielić tą historią, a ja nazywam się Marzena Mazur zapraszam państwa na kolejną audycję strefa szefa, która już za tydzień usłyszenia Zwiń «

PODCASTY AUDYCJI: STREFA SZEFA

Więcej podcastów tej audycji

REKLAMA

POPULARNE

REKLAMA

DOSTĘP PREMIUM

Słuchaj podcastów TOK FM bez reklam, oraz sprawdź jak działa nowe internetowe radio TOK+Muzyka. Wybierz pakiet Standardowy i słuchaj wygodniej w aplikacji!

KUP TERAZ

SERWIS INFORMACYJNY

REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA