REKLAMA

Szef, który nie wydaje poleceń. To sprawdziło się nawet na łodzi podwodnej

Strefa Szefa
Data emisji:
2021-09-19 14:40
Audycja:
Prowadzący:
Czas trwania:
30:37 min.
Udostępnij:

Kiedy kapitan David Marquet przejął łódź podwodną Santa Fe, była to najgorsza jednostka w amerykańskiej marynarce wojenne. Z najniższym morale, najgorszymi wynikami, nieefektywna. Jednak Marquet, który całkowicie zmienił sposób zarządzania, za to nie wymienił ani jednego członka załogi, doprowadził do tego, że Santa Fe stała się najlepszą, wygrywającą wszelkie rankingi jednostką. Rozwiń »
Na czym polega zarządzanie poprzez oddawanie odpowiedzialności? Czy każdy i z każdym zespołem jest w stanie osiągnąć równie spektakularne efekty? O tym w rozmowie z Marzeną Mazur mówią: Maciej Trybulec, trener, mentor, mówca, oraz Sławek Błaszczak, coach, tener, założyciel firmy 4Results. Zwiń «

AUTOMATYCZNA TRANSKRYPCJA PODCASTU

Transkrypcja podcastu
strefa szefa audycja strefa szefa przy mikrofonie Marzena Mazur witam państwa bardzo serdeczny bycie szefem to sporo odpowiedzialności, ale również w bardzo fajna praca, zwłaszcza w takich sytuacjach, kiedy nasi pracownicy są w stanie wziąć odpowiedzialność za zyski firm za wyniki tej firmy i za swoją pracę, a właściwie praca każdego szefa byłaby naprawdę czystą rozkoszą stawy, kiedy miałby zespół, który składałby się z pracowników biorących odpowiedzialność i Rozwiń » oczywiście na początku, gdy byłem pewny hale montażowe, gdy przemysł dopiero dopiero powstawał ta odpowiedzialność pracowników była zmniejszona do minimum a tym bardziej idziemy w stronę merytokracji bardziej idziemy w stronę zaawansowanych technologii a tym bardziej ta odpowiedzialność pracowników staje się wasz mali jednym z głównych pytań spędzających sam z powiek szefów jest jak zrobić jak doprowadzić do sytuacji, żeby nasze pracownice z chętniej bardziej aktywnie brali odpowiedzialność za swoją prac, a czy obrazu takich zatrudniać czy też zmieniać tych, których mamy o tym właśnie będziemy dzisiaj rozmawiać, a państwa i moimi gośćmi są pan Maciej Trybulec praktycy biznesu trener mentor dzień dobry dzień dobry i pan Sławek płaszczach założyciel for realizacji dzień dobry dzień dobry oraz jak to jest tą odpowiedzialnością, którą pracownicy mogą na siebie brać odpowiedzialność za firmę czy jakością definiujemy czy jesteśmy w stanie powiedzieć o ten pracownik bierze odpowiedzialność, a ten nie pierwsza myśl, że takim punktem kluczowym przy braniu odpowiedzialności temat decyzji, czyli możemy poznać po tym, że ktoś bierze odpowiedzialność to znaczy, że podejmuje decyzję i wokół tematu decyzji dużo się dzieje a, czyli decyzji, które bardziej biznesowe tak jak powiedziała, że we wstępie bardziej są związane z zyskiem z wynikami, że pracownicy są gotowi do podejmowania takiej decyzji można powiedzieć, że wtedy biorą odpowiedzialność, a te decyzje tak jak słusznie zauważyłaś często są podejmowane przez menedżerów i z 1 strony oni deklarują coraz bardziej to widzimy na rynku od kilku lat, że rośnie taki trend, że korporacje, ale też firmy prywatne chciałaby pracownicy brali odpowiedzialność psują to swoją strategię swą kulturę też pojawiać mocne hasło no ale jak przychodzi do czego to z tymi decyzjami jest trochę trudniej, żeby oddać, bo okazuje się, że gra też bardzo ważną rolę nasze ego jako menedżerów, a im większy mamy wpływ im więcej decyzji podejmujemy najważniejszych tematach tak jak wspomniałaś, czyli wyniki na efekty tematy strategiczne, tym bardziej menedżerowie chcą te decyzje podejmować w pewnym sensie mamy do czynienia z pewną sprzecznością z 1 strony chcemy deklarujemy mówimy jeszcze odpowiedzialność, ale z drugiej strony do tej decyzji niekoniecznie dopuszczam, który mamy do czynienia Ferens z pewnego rodzaju paradoksem musza wtedy, kiedy jest tam wygodnie to bardzo byśmy chcieli, żeby pracownicy brali odpowiedzialność, ale tak naprawdę ten nie wpuszczamy ich odpowiedzialność dokładnie tak i myślę sobie, że to jest też jakoś uwarunkowane w naszej kulturze polskiej ten temat odpowiedzialności na świecie w tym kontekście zarządzania oczywiście jest wałkowany od wielu wielu lat w Polsce mamy poczucie, że ten trend bardzo bardzo mocno rośnie ostatnimi laty jest trochę uwarunkowany z 1 strony w tym, że my w sumie niedawno zaczęliśmy przygoda z kapitalizmem biznesem i to u nas i tak pewnym przyspieszeniem tempie wszystko siedziało z drugiej strony są uwarunkowania historyczne takie można powiedzieć głębsze związane z pewnym dystansem władzy pewnym brakiem zaufania do władzy pewną grą, którą wchodzą pracownicy z to władze zarządzającymi z 1 strony się kłaniam Nisko za plecami potrafimy różne rzeczy zrobić z tym zaufaniem w Polsce mamy spore problemy, więc jest sporo do zrobienia w tym temacie w Polsce, a coraz więcej firm widzi w tym no może powiedzieć taki strategiczny ważny temat dla siebie, ponieważ tak szybko się dzieje na rynku tak duże zmiany postępują tak konkurencja szaleje w niektórych tematach, że te decyzje powinny być podejmowane coraz bliżej akcji coraz bliżej źródła informacji, czyli ten, kto ma dostęp do informacji powziętej te decyzje podejmować coraz bardziej no i to stawia takie wymagania, aby decyzje były tu i teraz, żeby sprawy siedziały szybko, żeby decyzje były skuteczne no to powinny być podejmowane w coraz większym stopniu przez pracowników wtedy mamy ten paradoks wspomniany to co się zadziało by z okazji pandemii to był chyba dobry test dla organizacji, które potrafiły przekazać odpowiedzialność w ręce pracowników i dla tych, które nie potrafiły przekazać tej odpowiedzialności mówię tutaj m.in. o szefach no właśnie takich, którzy nie potrafili odpuścić kontroli i w momencie, w którym rozpoczęła się chociażby praca zdalna, a zaczęli mieć kłopoty czy no właśnie czy to jak panowie widzą czy covid spowodował jeszcze większą potrzebę oddawania odpowiedzialności w ręce pracowników po pierwsze, jak pani wspomniała był świetny test i można by odpowiedzieć na pytanie w jaki sposób daje odpowiedzialności ową przestrzeń decyzyjności, jeżeli w czasach covidu szefowie czuli się niekomfortowo, bo nie mieli blisko pracownicy mogli sprawdzić mówi być na co dzień no to wtedy jest to jest tak zapytania w jakim stopniu dajemy przestrzeń rozwoju natomiast, jeżeli covid praca zdalna nie powodowała istotnych zmian to tutaj należałoby zaliczyć na plus na taki sposób prowadzenia zespołu czy firmy tak, gdy pandemia zdecydowanie może i spowodowała, że ta potrzeba brania dawania po pierwsze, przestrzeni pracownikom do brania odpowiedzialności z drugiej strony gotowość pracowników do przyjęcia odpowiedzialności stało się jeszcze jeszcze ważną sprawą dlatego też ta ilość tych pytań ilość tych 2 tematów związanych z tym coraz większa szczególnie w okresie pandemii także i był tutaj był jakiś jeszcze dodatkowy sygnał, że coś musi się zmienić sposobie prowadzenia zespołu sposobie prowadzenia firm, ale jest to rzecz tak przynajmniej wydaje na tyle nieuchwytna ulotna, że bardzo ciężko zdefiniować sytuację no dobrze to od dzisiaj nie wiem ciężko jest np. zdobyć certyfikat brania odpowiedzialności, czyli wysyłamy pracownika na szkolenia zdobywa certyfikat od jutra bierze odpowiedzialność, więc jak mówię sprawdzają, w których firmach jest kultura i oddawania odpowiedzialności Bania, w której mieniem mamy specjalne narzędzia, które to mogą zmierzyć, ale chcę tutaj jeszcze dodać 1 bardzo ważną rzecz, że fundamentalna w tym procesie jest rola właśnie lidera lidera, który zmienia swoją rolę w tej koncepcji firmy brania odpowiedzialności i osoby, która no głównej mierze wydaje polecenia zarządza decyduje staje się szefem, który tworzy przede wszystkim środowisko, w którym pracownicy rozwijają się rozwija wysoko swoje kompetencje do tego, żeby przyjmować tę odpowiedzialność, więc nie ma nie możemy mówić czy nie mieli tylko możemy mówić jakimś treningu i certyfikacji bardziej takiej codziennej pracy przełożonego szefa, który dba fundamentalnie rozwój pracownika IT ta zmiana roli lidera, który dotychczas głównej mierze decydowała teraz skupia się na pracowniku, aby przygotowywać go stopniowo to jest czas do tego, żeby krok po kroku miał kompetencje przejęło przejmował odpowiedzialność się, żeby się koncentrował tylko na tych rzeczach, które naprawdę do niego należą jakiś strategiczny jakiś taki kluczowy dla przedsiębiorstwa czy dobrze rozumiem, że w takim razie ten ciężar został przeniesiony na lidera to nie jest tak, że chęć brania odpowiedzialności jakąś cechą pracownika, którą sam on albo ma albo nie ma albo można ją budować albo rozwijać w nim, a jest to bardziej cecha lidera, który pozwala brać odpowiedzialność, bo to byłaby duża rewolucja myślę sobie, że nie ma wielu pracowników, którzy nie byliby gotowi do wzięcia odpowiedzialności, jeżeli stworzone zostaną ku temu warunki, ponieważ z natury lubimy decydować lubimy być aktywnie włączeni być nie być narzędziem tylko aby jakimś taką trybikiem wielkiej maszyny i robić to co co jest nam zlecane więc, więc jest oczywiście obustronna odpowiedzialność, ale myślę, że ta w przede wszystkim najważniejsza rola lidera, aby stworzyć nową ma wpływ stworzyć środowisko, bo on ma po prostu wpływ mamy kilka takich ciekawych przykładów też jednym z nich będziemy mówić o Dawidzie markecie, który przejął okręt podwodny najgorszy w historii Stanów zjednoczonych i poprzez zmianę sposobu prowadzenia tej załogi wciągu roku nie, wymieniając nikogo tutaj dodam jeszcze powtórzę nie, wymieniając ani 1 członka załogi stał się najlepszą z najlepszym zespołem najlepszą drużyną całej amerykańskiej armii, więc to jest taki przykład, że nie poprzez zmianę ludzi, ale poprzez zmianę środowiska realizujemy właśnie na ten cel poprawie jakości i chce w tym wypadku przejście z ostatniego miejsca na pierwszy no to myślę, że teraz większość naszych słuchaczy spadł kamień serca, bo to znaczy, że nie trzeba wymieniać całej załogi własnej i nie trzeba szukać nowych ludzi, a wystarczy zmienić coś by formę zarządzania, ale co np. byśmy taką sytuację przejmowania odpowiedzialności przez pracowników notą oznacza to, że podejmują pewne decyzje jeszcze może nie są doświadczeni mają jakieś pomysły nagle wyobraźmy sobie, że od popełniają błędy pojawia się jakiś błąd w organizacji i tutaj kluczową rzeczą, jaka jest reakcja szefa na taki błąd 3 jest to tzw. polowanie na czarownice i wytykanie i my skupianie się na tym, kto ten błąd popełnił 3 raczej jest taka analiza sytuacji co by się wydarzyło jak można zmienić jak można poprawić, czyli tak takie bezpieczeństwo psychologiczne, które powoduje, że pracownicy na przyszłość rzeczywiście pomimo tego, że mogą się tam dziś potknąć na początku ciągle są gotowi do tego, żeby brać odpowiedzialność jest mu mówimy o tym klimacie o tym środowisku tej od pewnej atmosferze, którą z, jaką przede wszystkim odpowiedzialny lider, który może właśnie zachęcić, żeby pracownicy pomimo tego, jakie mogą być na początku problemy byli ciągle gotowi do pani odpowiedzialność i można się nauczyć bycia takim liderem zdecydowanie tak mogę też powiedzieć, że z własnego doświadczenia przechodziłam dużą transformację z takiego lidera standardowego hierarchicznego, kiedy ta decyzja była podejmowana na górze, a więc większości przeze mnie, kiedy byłem szefem firmy do takiej sytuacji, kiedy zupełnie zmieniłem sposób prowadzenia firmy, kiedy to branie odpowiedzialności właśnie głównie praca nad tym, żeby pracownicy byli gotowi do wzięcia odpowiedzialności nie była moim priorytetem i wyniki zarówno biznesowe jak również motywacji zaangażowania pracowników przeszło moje wszelkie oczekiwania na obrót tej zmiany, które pan teraz mówi w swojej własnej firmie to wiem, że wprowadzają też panowie zmiany w innych firmach czy mogą się panowie pochwalić jakimś takim wdrożeniem właśnie Masza z terenu Polski a gdzie udało się zmienić ta kultura organizacyjna na taką, która na pozwala brać odpowiedzialność pracownikom przez przykładów jest bardzo wiele różnych tak może nie będę nazwami kim konkretnie mówił ale, ale mogę powiedzieć jedno, że jeden z takich ciekawych przykładów opisaliśmy w formie książki, więc można to powiedzieć o tym wprost jest to firma, która nazywa się Groupe SEB, a my znamy ją z takiego mocnego błędu TFL m.in. a i to jest organizacja, która dość ciekawej branży działa w branży hotelowej, czyli sklepy w galeriach sklepy jest też sprzedaż internetowa i to jest o tyle ciekawe, że w tej branży nie jest w naturze obdarzać zaufaniem i decyzyjność pracownika na dole, bo pracownicy bardzo często zmienia to jest pracownik, który często sezonowy student przychodzi na krótką chwilę nawet nie do końca firmy inwestują tam bardzo generalizować, ale taki trend nie bardzo inwestuje się w rozwój pracownika, bo często nie warto, bo za 4 miesiące jego nie będzie i to jest firma, która złamała pewne schematy na rynku, decydując się, że chcą mieć coś co się nazywa się legendarną obsługą klienta, bo chcą zadbać o żydowskim duma swoich pracowników z miejsca, w którym pracują, aby stały się miejscem dla nich rewelacyjnym i od tego się zaczęła wielka przemiana przy pół roku temu, którą dzisiaj nazwali dbam, bo tak nazywa się kultura organizacji, a opiera się przede wszystkim o autonomię ludzi, czyli decyzje podejmowane możliwie najniżej odpowiedzialność zaufanie książka, która powstała i którą właśnie we wrześniu wydamy wspólnie z z szefami firmy Groupe SEB nazywa się bank, czyli rebelia w korporacji i pokazuje, że można nawet taką zmianę dokonać w tym przypadku w Polsce niekoniecznie uzgadniając z centralą w tym wypadku francuską, ponieważ rozliczali się co do wyników, a co do kultury mieli wolną rękę to jest najczęstszy Case jeśli mamy najczęstsza sytuacja jeśli mamy zapewnione wyniki, na które się dogadaliśmy to co do kultury niekoniecznie musimy się spowiadać ustalać szczegóły oni wykorzystali to robili to po swojemu INI teraz, kiedy te wyniki poszybowały 2 pół raza Góra w ciągu tych 3,5 roku ta centrala doszukuje się w Polskiej sytuacji w odpowiedzi na pytanie jak poradzić sobie szerzej w całej grupie, choć wcześniej z przymrużeniem oka patrzyli na polskie fanaberia no i sam prezes Radek zapytany przeze mnie Radku to jak to jest z tymi decyzjami David market wspomniany przez Maćka kap. Łodzi atomowej podwodnej podjął decyzję, że nie podejmie żadnej decyzji, kiedy będą akcji czy 4 miesiące się uczyli, a potem przez 5 miesięcy realizowali realnymi dzielnie podjął żadnej decyzji, bo tak przygotował ten wcześniej najgorszy zespół do tego być najlepszym i rzeczywiście osiągnęli nr 1 w historii USA znajdzie najlepszy wynik, więc trochę na bazie też tej metafory takim pytaniem często traktuje naszych klientów jak to z tymi decyzjami u was Radek powiedział mi Sławek jak kiedyś tak macie przed chwilą zarządzają hierarchicznie odgórnie podejmowałem większość decyzji w tym roku było to w marcu w tym roku powiedział przeliczyłem nie podjąłem jeszcze żadnej decyzji i nie zamierzam, więc też takie polskie przykłady te akurat jest opisany w książce dr już teraz państwa serdecznie zachęcam też mógł wypowiedzieć to po co w takim razie szef, który nie podejmuje żadnej decyzji czy to już nie jest przesada i tutaj sam sami szefowie często się nad tym zastanawiają, bo to myślę, że to jest bardzo ważny wątek w tej chwili poruszamy, a mianowicie na czym trochę budujemy poczucie tej wartości nawet wewnętrznej lidera czy na tej decyzyjności na tym, że bierze odpowiedzialność na siebie, która jest trudno dzielona w tym sensie, że lider weźmy to nie zostaje dla pracowników, ale z drugiej strony stworzenie takiego środowiska nie jest prosta stworzenie takiej organizacji, w której co się dzieje stopniowo jest do tego trzeba doprowadzić to nie jest przeskok to nie jest rewolucja, która dzieje się w tydzień miesiąc to jest zeszłoroczne procesy, które nigdy się nie kończą i które do ogromnym wyzwaniem jak to utrzymać i rozwijać jak tego nie zepsuć, kiedy nawet się udaje na szerszą skalę w dużych organizacji, gdzie wielu różnych liderów i ego wielu różnych liderów gra ogromną rolę jak to zrobić, żebyśmy mieli spójny sposób działania w tej książce będziecie państwo musi znaleźć wiele przykładów ludzi, którzy nie mogliśmy odnaleźć w tej kulturze zrówna koleżanki też jako pracownicy i nie wszyscy w niej zostali też z tego powodu zdecydowana większość tak natomiast wielu liderów to było wyzwaniem, dlatego że byli przyzwyczajeni, że to oni podejmują decyzję oni działają to oni w ten sposób budują swoje poczucie własnej wartości musieli zrobić krok do tyłu i zostawić przestrzeń ludziom i wspierać rozwój i z tej roli czerpać swoje poczucie własnej wartości swoją siłę i w pewnym sensie za to mają swoje wynagrodzenia szefowie potrafią taką rolę pełnić potrafią robić skutecznie i potrafił tak akurat lub doprowadza też do wyników w dni, ale pamiętajmy też są szefowie na drugim końcu skali, którzy z kolei doprowadzają swoich pracowników do wyuczonej bezradności, czyli dostaną, kiedy te osoby nie są w stanie podjąć żadnej decyzji, nawet jeżeli im się potem już dawno tego przestrzeń, więc musimy też trzeba pamiętać o tych osobach, które przeszły taki trening bezradności potem ciężko bardzo ciężko jest im wziąć odpowiedzialność no to jest rzeczywiście to pozostałość po sposobie prowadzenia firmy, które ja uważam to są korzenie dziewiętnastowieczne szczepu rewolucji przemysłowej testów są jeszcze jesteśmy często ofiarami właśnie takiego Zjednoczone bez bezradności, ponieważ dotychczas wszystko było powiedziane jak, kiedy odkąd, dokąd co mam zrobić my i tak jak Sławek powiedział to jest proces pewno nie taki nie takiej szybkiej zmiany jakieś, jaki stopniowej, ale wrócę do tej mojej myśli sprzed paru minut, że gdy, że natura człowieka jest inna ja się posługuje takim moim osobistym zabawnym przykładem mam 2 pulę tę wnuczkę i obawia się z nią czasami takie ulubione przyklejanie naklejek ostatnio było nas w domu jej okazywali mi palu palcem, że ma przejść tę naklejkę nakleić w tym miejscu i dzisiaj takich moich próba nie zmienia posłuchała przybrała inną naklejkę szkoła w innym miejscu czy dwuipółletni dziecko ma swoją wizję ma swoją decyzyjność, bo to jest w naturze każdego człowieka potem idziemy do szkoły chodzimy pewne ramy potem idziemy do pracy szef pokazuje nam co, gdzie jak mamy robić ja uważam też po prostu nie naturalne zachowanie się musimy nauczyć ponownie przechodzić tego takiego na temat naszego trybu naturalnego właśnie, że mam przestrzeń proponuje coś mówi się pomyli czasem dobrze, ale nasza możemy pomóc może mi może porozmawiać skorygować, ale nie jestem tym narzędziem jestem tym ten trybikiem maszynie to jest bardziej naturalne zachowanie każdego człowieka i dwukrotnie już wspomnieli panowie o kapitanie, który w najgorszej z załogi okrętu podwodnego zrobił najlepszą załogę rozumiem że, gdyby będziemy mieli okazję już niedługo poznać tego człowiek tak będzie wyjątkowa okazja Poznania tego człowieka przypomnę David markę były kapitan marynarki wojennej Stanów zjednoczonych, który zrobił coś no absolutnie niesamowitego, kiedy w roku 1999 obejmował załogę Santa Fed to była najgorsza załoga w ogóle we wszystkich rankingach, które się od bywały no i bez zmiany jakiegokolwiek członka załogi poprzez zmianę sposobu prowadzenia tego też tego, że okrętu tutaj już pewne elementy wspomnieliśmy cała filozofia, którą zresztą my realizujemy jako firma fory Salt, ale tak najogólniej, gdybyśmy mieli powiedzieć na czym polega właśnie na tworzeniu przestrzeni do rozwoju każdego z pracowników na każdym szczeblu wypadku było mówili mówimy o marynarzach i zachęcaniu do brania odpowiedzialności wspieranie w tym procesie docenianie motywowanie to co Sławek powiedział David markę przez 2 lata jako kapitan podjął żadnego rozkazu takiego w sensie dyrektywny ego i to to było coś w sumie trudno nam wyobrazić to jest okręt z bronią atomową to chyba ostatnie miejsce, gdzie moglibyśmy taką kulturę brania odpowiedzialności ćwiczyć w praktyce był na tyle odważny to zrobił ze wspaniałymi efektami wszelkie inspekcję wszelkie właśnie setem firmy, które rankingu wały załogi były pełne podziwu, bo rzeczywiście zajął się wciągnąć szczyt na przestrzeni roku ostatniego miejsca pierwsze miejsce w ogóle najwięcej najwyżej w historii floty amerykańskiej co więcej jak zwykle takiego okrętu wywodzi się 23 kapitanów na nowych jednostkach tutaj było 10 w tym 1 admirał, który z wywodził sąd na pewno, więc za szybko państwo co się dzieje, kiedy szef ufa ludziom buduje na zaufaniu skupia się na ich mocnych stronach daje to przestrzeń rozwoju dzieją się po prostu co da, bo inaczej chyba nie można nazwać by w ciągu roku coś takiego się zdarzyło mamy, gdy taki bardzo spektakularny przykład Davida, z którym blisko współpracujemy jako firma for Lisa i teraz no mamy wielką przyjemność zaproszenia go i rzeczywiście będzie ona naszym wydarzeniu na kongresie 28września tego roku, a coś więcej może pan powiedzieć o tym kongresie to jest Kongres właśnie, który będzie poruszą tematy, o których dotychczas mówimy eKonto bili tych Kongres Cantabile będzie oprócz 3 dni będziemy mówić o tym modelu o tym na tej transformacji, która moim zdaniem jest konieczna będzie budować pewne konkretne przykłady Sławek 1 wspomniał będzie wiele innych Kongres rozpocznie David markę mówiąc o swojej książce nowej książce język lidera no wcześniej Dywit napisał książkę zmieni kurs z i ta książka opisuje całą jego historię na okręcie sam tapeta książka język lidera prezes nowo tłumaczona i wydawana w języku polskim będzie będzie mówił, jaki jak ja wiem jak przez związek lider tworzy to środowisko, którym mówimy, ale będą też inni wspaniali wykładowcy tacy jak Paweł Motyl tacy jak Jacek Santorski jeszcze kilku innych także już z pewnym wyprzedzeniem, ale serdecznie państwa zapraszamy 28września z Inter hotelu Intercontinental w centrum Warszawy godzina dziewiąta czternasta można też hybrydową czy będzie hybrydowa forma można nabyć na miejscu spotkać Vidal mieć podpisaną książkę przez niego, ale można też ktoś nie może dotrzeć połączyć się online to już całkiem niedługo na 2008. z września, a my jako strona, gdzie można znaleźć więcej informacji na ten temat, więc informacje na stronie forsal najprościej chyba byłoby znaleźć wpisując w wyszukiwarkę Kongres e-konta bili jedno słowo po polsku Kongres przez ska drugie e-konta Bilicki już po angielsku napisane i w wyszukiwarce pierwszych pozycjach pojawi nam się link do konferencji chciałabym spytać jeszcze o efekty ekonomiczne czy są badania czy też, jeżeli takich badań nie ma to jak to wygląda z panów praktyki czy wprowadzenie kultury, która przekazuje odpowiedzialność w ręce pracowników i skraca bym i czas procesu decyzyjnego są procesy decyzyjne czy to przenosi się na efekty ekonomiczne przenosi się i jest wiele na to dowodów w tym są badania, choć zawsze przy tego typu badania jest pewna niejednoznaczność, jakie inne elementy miały wpływ, więc chciał powiedzieć bardzo ważnej rzeczy, że ci, którzy na tym się koncentrują jako najważniejszej rzeczy, czyli chciały po prostu zrobić po to, żeby mieć wyniki najczęściej nie osiągają tego efekty wdrożenia takiej kultury, dlatego że tak jak Maciej Pol podał bardzo ciekawy przykład błędu, jeżeli jesteśmy skoncentrowani na wynikach, że po prostu dzięki kulturze mają podnieść wyniki to jest nasz sposób na to, żebyśmy wycisnąć więcej organizacji to słowo wycisnęli celowo użyłem, bo nie da się tego zrobić taki sposób zmysł mistyfikacją nie, zmieniając głęboko pewnych założeń przekonań co do tego kim są ludzie w organizacji czy są zasobem są czymś więcej niż zasoby i w sytuacji, kiedy będzie mieć kłopot z tymi wynikami będzie wychodzić ta natura prawdziwa liderów, którzy robią to wyłącznie dla wyników, więc nie powinno się tego robić z perspektywy wyłącznie po to, były wyniki zauważamy, że te firmy, które wprowadzają taką kulturę skutecznie mają dobre efekty mierzonej części 33 rzeczy i powodują, że krok po kroku pracownicy stał odpowiedzialni za 3 rzeczy, czyli za miejsca pracy, czyli taką podpowiedź zaangażowanie za klientów i za wyniki biznesowe, a w procentach możemy jakoś powiedzieć to wyniki biznesowe czy też po prostu one są lepsze by, jeżeli tworzymy klimat, kiedy każdy z pracowników ma tzw. najlepszą wersję siebie to równocześnie za tym idą idą wyniki, ponieważ on jest naprawdę najbardziej gotowy do wspinania się na maksimum swoich możliwości doświadczyłem to wyniki biznesowe niebyły moim priorytetem, ale one przeszły moje wszelkie oczekiwania są czymś absolutnie naturalnym jako konsekwencja zmiany tego środowiska, którym dzisiaj mówiliśmy w przypadku grupy set to było 250% poprawy wyników w ciągu 3 pół roku i takie liczby robią wrażenie bardzo dziękuję za udział w audycji państwa i moimi gośćmi byli pan Sławek Błaszczak założyciele for za co dziękuję dziękuję nie pan Maciej Trybulec praktyk biznesu trener i mentor dziękuję bardzo, dziękuję ja nazywam się Marzena Mazur zaprasza na kolejną audycję strefa szefa do usłyszenia strefa szefa Zwiń «

PODCASTY AUDYCJI: STREFA SZEFA

Więcej podcastów tej audycji

REKLAMA

POPULARNE

REKLAMA

DOSTĘP PREMIUM

Podcasty TOK FM oraz internetowe radio TOK+Muzyka teraz 40% taniej. Wybierz pakiet Standardowy i słuchaj gdziekolwiek jesteś

KUP TERAZ

SERWIS INFORMACYJNY

REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA