Mobbing - Jak to przepracować?

AUTOMATYCZNA TRANSKRYPCJA PODCASTU

Rozwiń » Szesnasta 7 Agata Szczęśniak, jest temat dzień dobry raz jeszcze, a ze mną jest Patrycja szostakowska, psychologka konsultantka do spraw organizacji ludzi i przywództwa. Dzień dobry, dzień dobry pretekstem do naszego spotkania jest artykuł Katarzyny włodkowskiej, który ukazał się w dużym formacie w zeszłym tygodniu, który opisuje, jak wyglądało zarządzanie w magazynie pres jak wyglądało przez dziesięciolecia resztą Katarzyna Włodkowska nie jest pierwszą dziennikarką, która tę sytuację opisała przed dekadą ukazał się już tekst na ten temat, ale wtedy wszyscy, którzy się w nim wypowiadali, zabierali głos anonimowo. W tekście Katarzyna włotkowskiej mamy 40 osób, z których część mówi pod nazwiskiem no i nie jest to jedyny tekst, czy jedyna taka sytuacja na temat sytuacji nieprawidłowych na temat mobbingu na temat przemocy psychicznej w pracy mieliśmy doniesienia na temat Tomasza Lisa mieliśmy doniesienia na temat centrum praw kobiet na temat szlachetnej paczki, dlaczego teraz co się.
Dzieje, to bardzo dobre pytanie. To jest pytanie tak naprawdę to, co w Polsce, ale też na świecie wydarzy się takiego, co powoduje, że władza nie ma takich uprawnień, jak miała je do tej pory nie ma takiej autoryzacji i nie ma takiego momentu, w którym to co do tej pory było dopuszczalne w danych systemach danych organizacjach globalnie. Już takie nie jestem i tym momentem jest zmiana pokoleniowa zmiana pokoleniowa, która następuje ona na co dzień bardzo mało jest odczuwalna przez nas, ale w takich momentach, które się wydarzają jest dosyć mocno wyczuwalna przez nas tak, czyli w takich momentach, w których ona sukcesywnie sobie jest kontynuowana, a dochodzi do jakiegoś momentu, w którym no właśnie coś musi się wydarzyć coś musi się zmienić. Mamy sygnalistów, ale też mamy całe grupy społeczne, które z takim sposobem pracy z takim sposobem działania w takim systemie w takiej organizacji już nie zgadzają i żeby to do dojść. No to musimy zrozumieć często są te nomenklatury, w których używamy po to, żeby określić pokoleniowo, jakie są różnice trzeba sobie uświadomić, że jesteśmy w momencie, w którym pokolenia, jakby bibumers i pokolenie x, czyli te pokolenia, czyli czy tak, czyli te pokolenia, które mniej więcej doszły do momentu 1980 roku. Tam jeszcze kawałki te od tych osiemdziesiątych lat, ale do osiemdziesiątego roku, to są pokolenia się wtedy proszę urodzili się tak to się tak wtedy się urodzili. To są pokolenia, które dążyły w zupełnie innych czasach, zupełnie innym miejscu w zupełnie innej Polsce zupełnie innym miejscu na świecie w miejscu, w którym musieliśmy zapracowywać, musieliśmy zasługiwać musieliśmy dociskać śrubę. Musieliśmy ciągle udowadniać. To były momenty, w których nie byliśmy szczególnie Europejskiej. I byliśmy tak naprawdę zostaliśmy z wszystkimi kompleksami społecznymi, z którymi funkcjonowaliśmy do tej pory i właściwie w tym momencie na rynek wchodzą już na stanowiska kierownicze osoby w pokoleniu. Z natomiast statystyki też pokazują pokazują, że coraz więcej osób z pokolenia igrek, czyli urodzonych właśnie po roku 1980 to są osoby, które właśnie wchodzą na stanowiska kierownicze.
I.
Ten klassz kulturę w ten sposób myślenia o tym, jak budować organizacje jak pracować jak wykorzystywać współpracę w organizacjach no właśnie się mam takie wrażenie się się rozp rozpoczyna, a żeby się rozpo rozpocząć tak, ażeby się rozpoczął? To.
Będzie to wymagało trochę przebudowy, a trochę rozliczenia niestety z.
Przeszłością używać takiego sformułowania autoryzacja władzy, że jak rozumiem, kiedyś ona wyglądała inaczej, a teraz wygląda inaczej, to o co chodzi?
Tak, znaczy akurat do tego konkretnego do takiej konkretnej sytuacji się odnoszę, w której dochodzi do takiego nadużycia w organizacji, które już nie jest tolerowane. I mimo tego, że wcześniej prawdopodobnie takiej sytuacji w organizacje w różnych odcieniach w różnym sposobie działania też pani poprzednim wywiadzie mówiła na różnych szczeblach organizacji dochodziły i były tolerowane coś się zdarza takiego systemie, że one w pewnym momencie przestają już być tolerowane akceptowane i żeby rozpatrywać całe to zjawisko, o którym mówimy. To nie wystarczy spojrzeć tylko na pozycję osoby, która jest w pozycję autorytetu w pozycji władzy, która sprawuje najwyższą rolę w organizacji, czyli.
Tego szefa, czyli redaktora naczeln, czyli tego.
Szefa redaktora, to jest bardzo ciężka pozycja. To jest pozycja, która i to też jest ważne jest obejmowana. To jest rola, którą się przyjmuję. Ja też pani redak dyrektorantem, ale na sensie z tym Patrycją.
I tak samo jest w tych rolach, to jest tak ja sobie często to wyobrażam, że to jest, że to jest pewna Zbroja. To jest pewna otoczka, która oczywiście ma pewne uprawnienia pewne przywileje ma pewną siłę, bo władza nam się korzysta z siłą z hierarchią z dominacją. To są wszystko bardzo mocne rzeczy w organizacji. Po co nam to było potrzebne po to, żeby wywierać wpływ wpływ na ludzi i wpływ na rzeczy tak, żeby te rzeczy się wydarzały, żeby te.
Rzeczy osiągać cele? Tak więcej sprzedawać więcej publikować lepsze?
Teksty tak. I teraz z drugiej strony mamy system, który właśnie autoryzuje władzę do tego, żeby ta władza wypełniała?
Łącznie z całą organizacją cele tej organizacji, w związku z tym jak ta władza wchodzi do do pokoju. Tak bardzo obrazowo sobie to wyobraźmy, ktoś wchodzi do pokoju, to bardzo często widać tylko tą czapkę, tylko tylko tą pozycję SIO to tą pozycję prezesa tą pozycję menadżera ludzie są zahipnotyzowanie tą pozycję bardzo często i w związku z tym oddają tej pozycji kawałek własnej.
Wolności. To jest.
To czasami jest bardzo potrzebne, ponieważ ta pozycja jednocześnie zapewnia pewien porządek, zapewnia pewien kierunek, ale też w organizacji by zapewnia pewnego rodzaju ład i bezpieczeństwo. I teraz ta wymiana odbywa się na poziomie codziennym. Ta transakcja odbywa się na poziomie codziennym. Natomiast problem dochodzi rzeczywiście wychodzi wtedy, kiedy ta władza ta moc ta siła w Polsce nie ma takiego słowa, jak Power angielskim jest Power i to jest jakby bardzo mocno związana z tym, jaka jest władza, jaka jest siła. To nie jest albo się ją ma albo się jej nie ma. Ona jest bardzo mocnotuacyjna i ona jest jednocześnie bardzo mocno związana z konkretną sytuacją z konkretnym działaniem z konkretną z aktywnością.
Powiedziałeś, że w tej sytuacji oddaje się wolność część swojej wolności osobie, która jest w pozycji władzy, no ale ta osoba bierze odpowiedzialność.
Jednocześnie.
Za tych, którzy jej podlegają no i za te ich oddaną wolność. No i tu jest jak rozumiem, duże pole do nadużyć, które tutaj właśnie zobaczyliśmy w tej konkretnej sytuacji, czy w ogóle zaczynamy widzieć w różnych sytuacjach. Ja chciałam zapytać właśnie o te odpowiedzialność przywódców, bo ja mam często wrażenie, że w Polsce szefami zostają osoby, które w ogóle nie zdają sobie sprawy z tego, że być kierownikiem bycie szefem. To jest jednak branie odpowiedzialności za innych.
To jest to jest Super Super ważne, o czym mówisz, znaczy branie odpowiedzialności za innych, ale też, jakby no bardzo duża samoświadomość tegotuacyjna, wręcz tego z jakiej pozycji. Ja wychodzę i w związku z tym jak wpływam na inne osoby tak, bo tak jak powiedziałam wcześniej władza i stanowiska autoryta w pozycji autorytetu to są stanowiska, które z nadania mają siły z nadania są dominujące. I teraz to są stanowiska, które też są bardzo mocno silnie związane z kontrolą w momencie, w którym często osoby wchodzą na taką pozycję. To bardzo często ulegają takiemu, niestety złudzeniu, że kontrolę nad sytuacją mają o wiele większą niż osoby, z którymi współpracują, które siedzą w pokoju, które również kontrybuują do celów, które dana organizacja sobie wyznacza, ale jednocześnie ja w jakimś sensie jako menadżer mam taką percepcję, jak powiem, jeszcze raz iluzoryczną złudną, że ja wiem lepiej, że ja wiem, i że ja bardziej, że jak.
Krzyknę, to zrobią to co.
Chcę. I teraz i właśnie dochodzimy do sedna sprawy, jeżeli ja już mam tą pozycję i też tacja jest tak percepowana, że ona ma tą siłę i tą władzę, to tak naprawdę sekretem bardzo nie intuicyjnym jest to, żeby w tej sytuacji dążyć do tego, żeby jednak mimo wszystko mieć jak największy kontakt z osobami, które w, jaki sposób kontrypuują do tej perspektywy, czyli jakby dążyć do tego, żeby mi się jak najwięcej fitbaku. To też jest ważne, że osoby w pozycji władzy to są osoby, które na tych stanowiskach są bardzo osamotnione wiadomości, które docierają do pięter wyższych zarządzania, są wielokrotnie przefiltrowane wielokrotnie ograniczone, więc jeżeli menadżer wracamy do odpowiedzialności, jeżeli menadżer w takiej pozycji aktywnie nie dąży do tego, żeby stworzyć środowisko do tego, żeby ten fitbek uzyskać, żeby te dodatkowe perspektywy uzyskać, żeby próbować zrozumieć, co się dzieje w innych częściach organizacji. Nie z tej perspektywy, ale z perspektywy rzeczywiście osób, które uczestniczą w dialogu w rozmowie i kontrypują do tej organizacji różnych piętrach i na różnych etapach. No to tu się zaczyna rzeczywiście problem.
Dobrze to teraz o tym, w jaki sposób włączyć te inne osoby i jednak nie budować organizacji, w których jest tylko ten 1 samotny przywódca. Porozmawiamy za chwilę, ale najpierw.
Informację.
Mój ulubiony wafelek czekoladowy w kartoniku zamiast plastiku. No nie wiem ciekawe, ale właśnie zmiany się dzieją. Agata szczęśnik jest temat i właśnie o takiej zmianie zupełnie innego rodzaju rozmawiamy jest ze mną patrycjastakowska, psychologka konsultantka do spraw organizacji ludzi i przywództwa. Dzień dobry raz jeszcze.
Dzień dobry.
I rozmawiamy o tej zmianie, która dokonuje się w miejscach pracy, która jest powodowana zmianą pokoleniową, zmianą oczekiwań dotyczących przywództwa tym, kim chcemy, żeby byli nasi szefowie, jak sobie ich wyobrażamy, jakie nakładamy na nich nasze oczekiwania? W tej chwili, której państwo nie słyszeliście. Powiedziałaś, że chciała być powiedzieć jeszcze o słabym przywództwie?
Tak, chyba właściwie chciałbym powiedzieć o tym, bo to też bardzo się wiąże o tym, o czym rozmawialiśmy wcześniej jak stwarzać przestrzeń dla organizacji do tego, żeby organizacja czerpała z perspektyw wszystkich osób zaangażowanych w organizacji. I to się włączy, łączy rzeczywiście z pojęciem silnego i słabego przywództwa. I teraz tak jak wcześniej rozmawialiśmy o roli, którą wypełnia się sobą swoją siłą swoją własną personalną siłą i te siłą rozumianą talentami rozumiałą energią rozumiemmiają kompetencjami i taką elastycznością i umiejętnością funkcjonowania w różnych sytuacjach i w różnych konfiguracjach. To takim takim wydaje mi się czynnikiem motywem, który, który doprowadza często do nadużywania władzy, to jest posiadanie roli autorytetów organizacji, a jednocześnie nie uświadamianie sobie siły wewnętrznej personalnej siły, która, którą ma dana osoba i teraz bardzo często, jeżeli ja tej siły nie wykorzystuje i ona czerpie z jakiegoś poczucia niskiej wartości albo z jakiegoś kompleksu osoby, która sprawuje rolę autorytetu, to często no jako człowiek dąży do tego, żeby to zamaskować zamaskować tą swoją niekompetencję, żeby nikt o niej się nie dowiedział, żeby ona nie została w jakiś sposób obnażona. W związku z tym otaczam się takimi osobami takimi decyzjami i w taki sposób, kształtując tą swoją organizację, żeby jednak ta kompetencja nie kompetencja moja wyszła. I.
Liczba nikt nie zakwestionował, nikt nie może moich decyzji czy tego jak patrzymy na jakieś sprawy?
Dokładnie i wtedy wchodzimy w taką sytuację, w której albo bronimy swojego zdania albo stajemy się defensywni albo dodatk atakujemy różnego rodzaju zachowania. Czy sytuację i wtedy tak naprawdę te odużycia są najczęstsze i mówię o nadużyciach dotyczących stosowania nad wyraz dużej siły w organizacjach, ale też takiej siły i takiej i w ogóle nie podejmowania roli autorytetu. Proszę sobie wyobrazić sytuacja, w której do klasy wchodzi nauczyciel, który pyta dzieci, które zadanie z jakiego podręcznika trasy dzisiaj będziemy robić. To też jest sposób nadużywania władzy zupełnie w inną stronę zupełnie w innym miejscu i teraz, żeby wrócę do tego wątku, które zacząłśmy przed przerwą, jedynie ta pozycja autorytetu ma szansę być silna w organizacji. Jeśli osoba sprawująca tą rolę piastująca tą rolę jest świadoma swoje siły, a w związku z tym jest w stanie przesuwać suwakiem w zależności od sytuacji. To w jaki sposób tej siły tę siłę wykorzystywać w organizacji, jednocześnie trzeba to robić, dopasowując tą temperaturę i trzeba to robić z ludźmi trzeba zapraszać ludzi do tego, żeby się dowiadywać. Jak ludzie widzą różnego rodzaju problemy. Jak ludzie widzą różnego rodzaju wyzwania, jak ludzie reagują na różnego sytuację po to, żeby ta perspektywa, którą mamy z wysokiego krzesła, nie była jedyną perspektywą wpływającą na sposób zarządzania w.
Organizacji. No właśnie robić z ludźmi, wydaje mi się to kluczowa i bardzo bym chciała, żebyśmy teraz porozmawiały chwilęa o tym, jak właśnie robić to inaczej. I tu przytoczę jeszcze raz cytat, który już już odczytałam państwu na samym początku, jeden z komentarzy do artykułu Katarzyny wotkowskiej brzmiał tak wiele razy spotkałem się w moim życiu z takim właśnie zarządzaniem. Jak to opisane przez Katarzynę włotkowską teraz sam staram się prowadzić redakcję inaczej. Mam nadzieję, że jakoś to mi wychodzi jednak powiem wam, że wiele razy słyszałem rady zobaczysz, ludzie wejdą ci na głowę. Jak powiesz przepraszam, to nie będą cię uważali za lider. I to jest takie właśnie przekonanie, że jeśli zaczynasz to np. przyznawać się do błędów albo włączać ludzi bardziej w podejmowanie decyzji. No to okazujesz słabość i wtedy właściwie dochodzi do jakiejś dezintegracji miejsca pracy, tracisz swoją rolę przywódczą i właściwie no przestaje być wiadomo, w którym kierunku ta organizacja.
Zmierza. To są dokładnie te obawy, o których mówię te obawy, co zrobić w sytuacji, w której ktoś będzie postrzegał niezgodnie z tym, jak będę chciał być postrzegany chciała być postrzegana w tej organizacji. I to są no właśnie takie personalne wyzwania w roli lidera, które, z którymi i przekonania, z którymi trzeba trochę próbować sobie radzić próbować je kwestionować w swojej głowie, ale też testować. Czy rzeczywiście takie przekonanie ma szansę naprawdę podważyć moje autorytet i ja bardzo do tego oczywiście liderów zachęcam, ale równocześnie zachęcam liderów do tego, żeby jednak mimo wszystko w różnych sytuacjach w różnych sytuacjach w różnych różnego rodzaju konfiguracjach. No zdanie pytać o to, co organizacja chciałaby i dlaczego organizacja nie chce, bo często jednak mimo wszystko, gdzie wyrażają dużo chcenia i dużo woli i dużo mówią o kierunku, w którym chcą zmierzać, ale również wyrażają dużo frustracji. I mamy taką tendencję, żeby trochę na tą frustrację nie patrzeć trochę zakrywać oczy i myśleć sobie dobrze.
Frustrację, czyli dotyczące, czego.
Frustrcja np. dotyczące tego, że nie jest tak, jakbyśmy sobie chcieli. Tak nie mamy czwartków, np. w organizację jest jakaś z tego tytułu frustrcja. Podaję przykład on jest prosty, ale często myślimy sobie nie mamy konkretne przekonanie i nie chcemy wysłuchać, co tak naprawdę za tą frustracją się kryje. I co chodzi o owoc budowę czwartki, czy to to być może chodzi o to, że ludzie chcieliby mieć możliwość dokonania wyboru albo przynajmniej partycypować uczestniczyć w tym wyborze, którego dokonuje organizację i do tego zachęcam bardzo do tego, zachęcam z organizacjami, z którymi pracuje. To są staramy się tak prowadzić projekty z organizacjami, żeby te perspektywy miały okazję się spotkać z różnych pięter, ale też zrozumieć jako ludzie mamy tendencję do rozmawiania o różnego rodzaju rzeczach i nadawania im interpretacji. I te interpretacje bardzo często później wpływają na sposoby naszego funkcjonowania w momencie, kiedy ja widzę i wyświetlam sobie jako menadżer różnego rodzaju interpretacja bardziej świadomie mogę dokonywać wyboru. Czy ta interpretacja to jest ta interpretacja, którą chce wybrać, jeśli nie ta, którą ma dany pracownik, to ja jako autorytet odwołam się do definicji jeszcze raz władzy swoją siłą swoją dominacją swoją decyzyjnością. Będę, a właściwie muszę potrafić uzasadnić, dlaczego dokonuję takiego wyboru, a nie innego.
Gdzie ta zmiana powinna się zaczynać, bo Karolina Kędziora powiedziała kilkadziesiąt minut temu, że taką podstawą jest to, żeby ci szefowie tacy toksyczni, którzy popełniali błędy nadużywali tej swojej władzy, przyznali się do błędu, żeby walnęli się w swoje piersi i powiedzieli. Ok tutaj nawaliłem zaczynamy teraz inaczej. to To ten początek czy początek np. jest w zespole w ludziach, że to ludzie powinni zobaczyć, że oni mają wpływ siły.
To jest i to i to to czy nie da się zrobić tego i powiedzieć pomyliłem się i po tym, pomyleniu się i przyznaniu się do błędu jednocześnie w bardzo podobny sposób funkcjonować w tej organizacji. Więc, więc to musi być jednoczesne zaproszenie danego systemu do tego, żeby ten system współtworzył inną rzeczywistość i potem radykalny przykład, bo często mamy takie myślenie. Proszę sobie wyobrazić, że dana osoba, która dokonywała nadużyć, znika darazw organizacji, jednocześnie ta samoorga organizacja ten system jest przyzwyczajone do pewnego sposobu zachowywania się i jeżeli to nie zostanie przepracowane w całej organizacji z wszystkimi osobami, to te paterny i te wzory prawdopodobnie będą się raplikować, będą się.
Powtarzać.
To jak to się robi, żeby to zostało przepracowane.
Często prowadzi się bardzo mocno na konkretnych problemach warsztaty z pracownikami z pracownikami nie ankiety zaangażowania nie skrzynki podawcza. To jest rozwiązywanie konkretnego tego konkretnego problemu nadużycia, natomiast, żeby zmienić kulturę organizacyjną, żeby zastanowić się, w którą stronę nasza organizacja powinna zmierzać, realizując cele. To jest Super istotne. Często mówimy realizujmy cele realizujmy te cele konkretnym sposobem, żeby to zrobić, to trzeba z tą organizacją z pracownikami na warsztatach wybrać drogę i później konsekwentnie zaangażowywać pracowników do tego, żeby oni byli na tej drodze i chcieli w tej drodze uczestniczyć i zmieniać tą organizacje razem z osobą w roli autorytetu na samej górze.
Długo trwają takie warsztaty?
To są procesy, które trwają niestety kilka miesięcy mówię niestety, bo o to oczywiście często menadżerowie myślą sobie, że to jest bardzo duża inwestycja czasu. Jednocześnie.
Tak zamiast pracować zamiast osiągać te cele.
To tutaj się zajmujemy tak sobą, natomiast jednocześnie to są procesy, które do tej pory one są prowadzone w metodyce organizyjlopment, rozwoju organizacji, to są procesy, które są najczęściej bardzo trwałe w organizacji żadne szkolenie żadne warsztaty nie dają tak długotrwałych rezultatów, angażując całą organizację do tej pracy. Ludzie biorą odpowiedzialność za rzeczy, w których uczestniczą.
I taki szef też bierze udział w takich warsztatach.
Absolutnie.
Na takich samych zasadach jak.
Absolutnie nie wiem, czy na takich samych zasadach to też bardzo zależy od kultury organizacyjnej danej organizacji nie musi być to dokładnie na takich samych zasadach, ale jego obecność w całym tym procesie jest bardzo ważna, o ile nie.
Kluczowa, czyli to jest możliwe, jest możliwe.
Bardzo dziękuję. To była Patrycja szostakowskikowska, psychologka konsultantka do spraw organizacji ludzi i przywództwa, a to była audycja jest temat, którą wydawał jak co tydzień Maciej Jarząb i zrealizował też jak co tydzień Adam szuraj za chwilę informacje po informacjach jeszcze więcej sportu. Ja się nazywam Agata Szczęśniak. Bardzo dziękuję i zapraszam za.
Tydzień. Zwiń «

Mobbing - Jak to przepracować?

AUTOMATYCZNA TRANSKRYPCJA PODCASTU

PODCASTY AUDYCJI: JEST TEMAT!

POSŁUCHAJ RÓWNIEŻ

DOSTĘP PREMIUM

SERWIS INFORMACYJNY

Wydanie z godziny 13:00

Najnowsze Podcasty

Scenariusz 5. Rząd mniejszościowy opozycji z poparciem Konfederacji

''Marsz Miliona Serc pokazał, że ludzi, którzy mają dość szczucia w Polsce jest ogrom''

''Wera wie, że świat potrafi zranić'. Zyta Rudzka z Literacką Nagrodą Nike 23'

"Komedie Arystofanesa dobrze pokazują, o co chodziło starożytnym greckim prawnikom. Rozprawa była wtedy rodzajem teatru"

TOK FM

Polecamy

Popularne

GOŚCIE TOK FM

Gazeta.pl

WYBORCZA.PL