Kaizen w PKP Energetyka

AUTOMATYCZNA TRANSKRYPCJA PODCASTU

szefa audycja strefa szefa przy mikrofonie może na Mazury witam państwa bardzo serdecznie szczególnie gorąco zapraszamy do dzisiejszej audycji te osoby, które są zainteresowane filozofią kaizen, które znają każdy albo coś słyszały okazami chciałyby się dowiedzieć oraz praktyków, którzy chcieliby wprowadzić kaizen do swojej firmy, ale nie wiedzą jak to zrobić i nie wiedzą co z tego wyjdzie, ponieważ takim praktycznym w przypadku wprowadzenia kas będziemy dzisiaj Rozwiń » rozmawiać studio już państwa i moi goście pan Wojciech smart dyrektor biura doskonalenia procesów PKP energetyka dzień dobry czy dobre i pan Maciej Pietrucha konsultant kaizen Instytut Polska dzień dobry dzień dobry to dla tych, którzy nie wiedzą co to jest filozofia każdy może tak nie w 2 zdaniach, a 5 co ta jest filozofia kaizen kaizen wywodzi się z dalekiej Japonii i składa się z 2 japońskich słów kraj, który oznacza zmianę i 1 Kor co oznacza, ale prze co tłumaczymy jako ciągłe doskonalenie twórcą systemu zarządzania kazania pan taki my urodzony w 1930 roku w Tokio, który swoje już mody lata spędzał na szukaniu sposobu na doskonalenie procesów organizacji były to trudne czasy dla gospodarki japońskiej po drugiej wojnie światowej, która została praktycznie zupełnie zniszczona i wielu przedsiębiorców próbowało wtedy z tego z tej części świata szukać inspiracji n p . w stanach Zjednoczonych pan ma taki mają uczestniczyć w takich wyprawach przedsiębiorców do firm w stanach Zjednoczonych, których szukali inspiracji do tego w jaki sposób mogliby podnieść produktywność efektywność swoich fabryk i udało im się w stanach znaleźć coś udało się tyle za pójdziemy z biegiem historii kilkadziesiąt lat później te wycieczki na wasze odbywają tylko już biznesmeni Zachodu i ze Stanów docierają do Japonii szukają właśnie inspiracji co mogliby zrobić, żeby podnieść wiek swoich firm z kolei także zdecydowanie się udało i takim klasycznym przykładem, który znajdziemy właściwie w literaturze również jest system zarządzania toyoty, gdzie firma otwarta na na wizytę u osób z zewnątrz cierpliwie przedstawia w jaki sposób doszła do do tego mistrzostwa i inspiruje też inne biznesy nie tylko motoryzacyjne, ale każdą inną branżę do tego w jaki sposób można, by doskonalić swoje organizacje, ale wciąż ta filozofia różni się od innych filozofii rozumiem, że chodzi o to, żeby doskonalić, ale jak doskonali my tak naprawdę wszystkich organizacji, czyli jak te projekty mają na celu dotarcie do każdego pracownika w każdym w każdym miejscu organizacji i działania codzienne, czyli motywujemy angażujemy pracowników do zmieniania ud do udoskonalania swoich miejsc pracy każdego dnia na każdym stanowisku od zarządu firmy do pracowników operacyjnych łącznie to teraz patrzy na pana dyrektora PKP energetyka samo PKP zazwyczaj już nie kojarzy się dobrze raczej myślimy o tym, że jest to firma, która zatrzymała się 2030 lat temu w jakiej epoce bardzo ciężko jej wejście do współczesności tutaj wiemy, że ta firma jest trochę im na pewno tak pierwszą rzecz, która nas, żeby powiedzieć to jest to, że od 4 lat mamy nowego właściciela i to Bóg 1 z powodów, dlaczego też skierować swoje oczy w stronę filozofii kaizen na pewno cała branża kolejowa zmienia się w ostatnich latach my też zmieniamy chcemy zmieniać najszybciej to możliwe szukaliśmy pewnego narzędzia, które pozwoli nam na zmianę naszej organizacji, ale nie w zakresie kolejnego wdrożenia projektu IT jest takiego narzędzia owego tylko takiego narzędzia, które dotrze do naszych pracowników szczególnie pracowników pracujących w terenie naszych pracowników bezpośrednich musimy świadomy, że jesteśmy organizacją pracującą na terenie całego kraju bardzo rozproszoną ponad 100 lokalizacji w kraju to jest ponad 5000 około 5000 osób także bardzo, bo ważne, aby obok tych zmian idący stan cyfryzacji innowacji też mieć pewne zmiany zaproponować pewne zmiany naszym pracownikom, które by dotykały ich codziennych prac wykonywanych w terenie i metodyka kaizen jest takim rozwiązaniem dla nich a kto wpadł na ten pomysł, że właśnie Kairem, a nie n p . coś innego potem filozofii pewnie jest kilka, kto podjął taką decyzję sytuacja była dosyć prosta ja przechodzą do organizacji prawie 4 lata temu z bodajże w pierwszy miesiąc pracy zaproponował pewne rozwiązania, które znały poprzednie moje organizacji, które wybudowane na filozofii na filozofii kaizen z drugiej strony była też tam w zarządzie, jakby chęć pewna wiedza na temat tego czym skazania każdy może pomóc i rzeczywiście bardzo szybko zdecydowaliśmy się na to, żeby iść w stronę filozofii kaizen i rozpoczynać przygodę podróż z tą filozofią, czyli z 1 strony moje dobre doświadczenia z drugiej strony duże otwarcie ze strony zarządu na to, żeby wykorzystać właśnie to filozofia naszego działania efekty przyszły bardzo szybko od razu chcieli państwo to robić z partnerem zewnętrznym czy była najpierw pokusa, żeby wprowadzać to samemu własnymi siłami byłoby bardzo ciężko własnymi siłami, bo tak naprawdę na początku byłem ja sam jeśli chodzi o etat, który był dedykowany do tego typu działania także miejmy świadomość organizacji tak duże jak nasza za trujące kilka tysięcy osób i tak mocno rozproszonej bez wsparcia zewnętrznego nie poradzimy sobie, ale mam też chodziło o to, żeby nie tyle coś wdrożyć a, ale też, żeby zbudować pewne kompetencje, żeby te kompetencje na trwałe zostały na organizacji czy nie chodziło o to, żeby poznać jakąś technikę końcem tego, żeby ci ludzie ją się nauczyli mogli przekazywać dalej czy taki swego rodzaju transfer kompetencji do organizacji, a jednak, żeby to zrobić tak dużej organizacji na kilkutysięczne, toteż ta siła siła działania muszą być odpowiednio dużo także rozmowę pierwsze takie rozmowy toczyły się od lutego 2017 roku i wtedy rzeczywiście podjęliśmy współpracę rozmowy z każdym Instytut w Polsce bardzo szybko dograliśmy kwestie kwestie kontraktu, a co bardzo ważne my nie od razu rozpoczęliśmy od wdrażania metodyki KSM na początku to jest zasługa Kazań Instytut zaproponowaliśmy rozpoczęliśmy od diagnozy organizacji i tak należy robić, czyli na początku odwiedziliśmy ponad 25 lokalizacji w kraju po to, żeby rozmawiać z pracownikami i usłyszeć od nich co przeszkadza w pracy w tej codziennej pracy i dopiero mając taki raport diagnoza zdecydowaliśmy się w kolejnym roku też na wdrożenie od razu na działania pilotażowe zatrzymajmy się na chwilę na tym etapie diagnozy, jakie problemy mieli pracownicy, jaki to jest poziom frustracji na początku to kwestia takich samych świadomości jak przychodzi konsultant czy wewnętrzne czy zewnętrzne i mówi pracownikom za 1 z celów takiego projektu będzie poprawa efektywności to pojawia pojawia się od razu taka reakcja obronna no przecież przez tyle lat pracowaliśmy dobrze, a teraz mamy pracować inaczej tak na całe, by cały wzrost efektywności, jeżeli mówimy o działaniach Kazan wynika z eliminacji marnotrawstwa głównym celem jest eliminowanie marnotrawstwa, a nie szybsze bieganie czy szybsze wykonywanie pewnej pracy szczególnie w przypadku firmy PKP energetyka, gdzie tutaj bezpieczeństwo jest na najwyższym jest najważniejsze tak naprawdę nie znajdą dla pracowników, a także dla całej organizacji związku z tym nie chodzi o to, żeby szybciej wykonywać pewną pracę, ale bardziej efektywne efektywnie to znaczy poprzez eliminowanie marnotrawstwa pan Masaki my zapytany kiedyś podczas 1 z wywiadów przez redaktora jak różnice między wiedzą mądrością odpowiedział w ten sposób wiedzę można nabyć można ją posiąść studiując pewną dziedzinę można kupić literaturę można wreszcie skorzystać jakich warsztatów doradców zewnętrznych, ale mądrością jest objętych zastosowania tej wiedzy w praktyce to jest coś co nam przyświeca do dnia dzisiejszego tak naprawdę celem nadrzędnym projektu, które realizujemy w przypadku teraz omawiany również wdrożenia PKP energetyka to, żeby tę mądrość przekazać klientowi, żeby to klient dalej mógł z tych narzędzi korzystać, ale także doskonalić, ale zejdźmy do konkretów co przeszkadzało pracownikom rozumiem, że ponad 100 lokalizacji ponad 25 z nich stało odwiedzonych rozmawiali państwo z osobami na tych też również na niższych poziomach, gdzie tam były problemy, z czym oni mieli problemu począwszy od problemów organizacyjnych to takie klasycznej komunikacji Aliny przełożony podwładny nad czym pracowaliśmy bardzo szybko sobie z tym poradziliśmy, uważając właśnie to część, jakby narzędzi kaizen w zakresie optymalizacji działań zespołu czytam chodziło o to, że nie ma przepływu informacji od szefa do ludzi od ludzi to szef właściwie 2 strony nie ma takiej takiego standardu komunikacji komunikacja oczywiście była też 2001. jak to tylko mówić o tym, że nie ma komunikacji natomiast był spory potencjał do do doskonalenia i właśnie poprzez działania z zakresu praktyk organizacji zespołu wprowadziliśmy pewne standardy, które ten obszar spełniły, a oprócz komunikacji coś jeszcze przeszkadzało ludziom nadal, jakby idący w odchodzą już na agenta, czyli tam miejsce pracy to też japońskiego jest miejsce pracy, czyli miejsce, gdzie tak ten fakt powstaje wartość dla klienta, czyli coś co klient jest finalny gotowe zapłacić były problemy n p . czasem poszukiwania materiału czy narzędzi i to to też, by poprzez znowu zestaw praktyk, który wspólnie wyrażaliśmy w zakresie optymalizacji miejsca pracy sprawdzaliśmy rozumiem, że nie tylko najniższe szczeble były pytane o to co im przeszkadza, ale również wszystkie po kolei stopnie i w hierarchii ja może temu wrócił to tego co tutaj przed chwilą Maciej tłumaczył bardzo ciężko na początku nam było przekonać pracowników warto metoda przekonywania dosyć mało skuteczną metodą dlatego my poszliśmy za radą zresztą konsultantów, żeby pokazać i rzeczywiście w sumie około 70 naszych pracowników na początku, którą planowaliśmy zaangażować w pierwszym kroku zaprosiliśmy do odwiedzenia szeregu z tego co pamiętam 7 zakładów produkcyjnych w Polsce Produkcyjno usługowych to zwane wizyty referencyjne, żeby mogli zobaczyć jak te praktyki kaizen, o których rozmawiamy działań w praktyce byliśmy nie można mieć nazwy firm albo bardzo fajne firmy Gaber i 2 LUKS volvo Fiat to były firmy które, które nas gościły, a i mieliśmy tam warsztaty jedno dwudniowe i pracownicy mogli w praktyce zapoznać się z tymi praktykami, które my chcemy się potem wdrożyć, ale mogli też rozmawiać z ludźmi, którzy tam pracują oczywiście, którzy mogą powiedzieć czy im się podobać oczywiście, że tak na to polegało mieliśmy mieliśmy pracę na halach produkcyjnych stanowiskach pracy mogliśmy obserwować jak wygląda jak zorganizowane miejsca pracy jak tam utrzymywany porządek standard takim standardzie są narzędzia otrzymywane mogliśmy zobaczyć odbywają się właśnie te spotkania operacyjne przy tablicach, gdzie omawiane wskaźniki jak pracownicy mogą zgłaszać swoje wnioski na usprawnienie, bo to jest ona z elementów komunikacji rzeczywiście, bo nie myśli przykładów z branży bardzo ciężko było znaleźć przykłady z branży kolejowej w Polsce mówiące, że tam został wdrożony prostu tego nie było także przekonywanie mało skuteczne, ale przykład okazał się bardzo skutecznie sytuacja była znacznie łatwiejsze, kiedy mieliśmy pierwsze wdrożenia zrobiliśmy na wybranych pilotażowych sekcja czy rejonach serwisowych krytych nasz lokalny lokalizacjach robiliśmy prosty taki zabieg robić poprzez zdjęcie miejsca przed działaniami i po to, kolejny wdrożenia znacznie ułatwiło, bo pokazywaliśmy naszym pracownikom, że słuchacze tak było to zostało zrobione wykonane przez pracowników waszych kolegów tutaj też się da ratusz potem zabraliśmy też przykładów, zwłaszcza własnego podwórka np. miejsce położenia narzędzi w miejscach też organizacja miejsca pracy prawa czy za pomocą metody 5 SA, który ma Maciej Zakrocki prawdopodobnie powie bardzo prosta metoda organizująca miejsca pracy powodująca, że pracownik nie wie dokładnie, w którym miejscu, jakie narzędzia, jakie materiały my robiliśmy takie działania 5 Stal w uproszczeniu powiem na kilku w kilku naszych miejscach, ale takich bardzo praktycznych miejsca, bo to był warsztat to była hala pociągu to pociąg sieciowy, który my używamy do usuwania awarii to nowe torba monter ska czy to z czy samochód pogotowia energetycznego, czyli takich bardzo praktycznych miejscach to są wszystko miejsca brak miejsca pracy codziennie na co dzień, który codziennie nasi pracownicy korzystają rzeczywiście jeśli pracownik zauważył, że waga torby monter ski mieliśmy takie przykłady przed działaniem ważyła 13 kg, czyli to codziennie dźwiga na na ramieniu, a po standaryzacji okazało się, że 6 kg to ewidentnie wpływa w ten sposób na na zwiększenie efektywności jego pracy przez innego zdrowie bezpieczeństwo wykonywania pracy także to był początek, kiedy staraliśmy się poprzez przykład pokazywać, że można, bo o oczywiście na początku zawsze taki opór organizacji organizacja istnieje teraz MEN montażu w PKP energetyka noszą lżejsza torba niż niektóre dzieci plecaki do szkoły się opłacało chyba się opłacała na pewno tak zaraz będzie o metodzie 5 SA na razie zapraszam państwa na skrót informacji Radia TOK FM i zaraz potem wracamy do rozmowy strefa szefa audycja strefa szefa przy mikrofonie Marzena Mazur studia państwa moi goście pan Maciej Pietrucha konsultant KSM Instytut Polska i pan Wojciech smart dyrektor biura doskonalenia procesów w PKP energetyka rozmawiamy o wprowadzeniu takim bardzo praktycznym przykładzie wprowadzenia filozofii kaizen w organizację miała być teraz metoda 5 US, która pozwala uporządkować polepszyć miejsca pracy tak i pewnie, zanim przejdziemy do to samej metodyki krótko opisane to, jeżeli państwo zastanawiacie czy gdzieś kawałek tego 5 SA macie w swoich domach to proponuje udać do kuchni i otworzyć szufladę ze sztućcami, bo wyobraźmy sobie, żebyśmy te sztućce mieli wszystkie w 1 kuracja np. w szufladzie i zasiadamy sobie do niedzielnego rosołu, szukając Łyski losujemy to najprawdopodobniej mer Fico w związku z tym Polska byłaby ostatnim znalezionym sztućce także każdy z nas w swoim gospodarstwie domowym domowym w kuchni ma taki taki zaczątek taki początek tego tego 5 atak de facto wracają już do do Meritum 5 jest metodyka organizacji miejsca pracy spalające się z 5 etapów zaczynający się na SZ stąd, jakby nazwa pierwsze to selekcja czy w obszarze, na którym działamy czy to był pociąg sieciowy czy samochód czy torbaczy inne wymienione obszary oddzielamy rzeczy potrzebne nie potrzeba i to jest dopiero pierwsze są niepotrzebne oczywiście są materiały, które nie wykorzystujemy, które są stare zalegające dawno powinny być usunięte są części, które zostały wykorzystywane jakieś odpady, których nie potrzebujemy, ale zawsze się przyda także tak to był też wyzwanie pewne przyzwyczajenia pracowników, że nie mam tylu lat najważniejsze w tym pierwszym jest to, że to pracownicy decydują o tym co jest potrzebna jest niepotrzebna czynnik danych tej decyzji nie podejmuje pracownik na swoim stanowisku pracy decyduje o tym co to jest potrzebna jest niepotrzebne drugi jest to system matek czy jak już zostają tylko tak potrzebne rzeczy to rozmieszczane w taki sposób, żebyśmy mogli jak najbardziej bezpiecznie ergonomiczne wydajnie pracować, czyli narzędzia materiały, z których korzysta najczęściej w ciągu dnia powinny mieć blisko pod ręką z tych to rzadziej korzystam trochę dalej i to drugie możemy taką sentencję zamknąć powinno być miejsce na wszystko co jest potrzebne w danym obszarze i to wszystko powinno być na swoje miejsce, czyli jak pracuje przy biurku to pod ręką powinna mieć te papiery, z których korzystam codziennie tak np. długopis, jeżeli zrobi jakieś notatki albo 2 w razie jakby 1 zepsuty tak trzecie Aes idąc dalej to jest sprzątanie, czyli nie tylko proste doprowadzenie do do ładu w danym obszarze miejsc pracy, ale również zbudowania takiego nawyku Inspekcji, czyli oceniania narzędzie, które korzystam czy nie nie co się nie pojawiła niepokojącego co w konsekwencji mogłoby spowodować jakąś wadę w przyszłości czwarte standaryzacja i tutaj budujemy standardy korzystania z narzędzi materiałów w danym obszarze, czyli np. określamy, gdzie co powinno być, jakiej ilości materiały jak ilość zdarzeń wizualizację na tej półce leży to w takiej ilości to, żeby też łatwy pracownikowi ułatwić pracownikowi identyfikację ten, że w tym miejscu zawsze powinno leżeć to narzędzie pracownik, odkładając na rządził się zastanawia, gdzie mają odłożyć mają złożyć tam, bo tam zdjęcia tego narzędzia prosto rzecz, czyli teraz każdy warsztat wygląda tak samo miejsca pracy w warsztacie oczywiście warsztaty nieco różnią od siebie także trudno, żeby wymagał tak samo, ale w tym samym standardzie DAB, czyli jeśli pójdziemy do każdego z tych warsztatów, które zrobiliśmy to działania i wejdziemy na nie one będą do siebie bardzo podobne jeśli chodzi o organizacje inne, bo to też inne budynki są, a ta wizualizacja znaczy, że jest np. zdjęcie narzędzia, które tam powinno leżeć i dokładnie tak składnie i wskazana osoba odpowiedzialna jeszcze za utrzymanie tego standardu w danym obszarze IT bardzo ważna rzecz, bo to co powiedział Maciej wciąż świadomy, że te wszystkie działania począwszy od selekcji potrzebne niepotrzebne poprzez sprzątanie standaryzacja to wszystko robione przez naszych pracowników rola konsultanta sprowadzała do tego, żeby pokazać jak natomiast tutaj pracownicy macie to zna, bo też pracuję mocno w terenie wykazywał się ogromną kreatywnością w przygotowywaniu regałów oznaczania malowania to była ich praca i to też takie miał pełnić funkcję pełni taką funkcję, bo teraz łatwiej zadbać o to to ostatnie piąte samodyscyplina czy utrzymania teraz tego tak jak było na początku i pracownicy mają dzięki temu, że włożył ogromną pracę przygotowanie takiego miejsca pracy taką wewnętrzną samodyscypliny, żeby to teraz rzeczywiście czy utrzymywać codziennie tego tego pilnować to brzmi trochę takie generalne porządki w domu na wiosnę, że duży wysiłek, ale potem jest naprawdę przyjemnie tak to ma być przyjemne łączy komfortowe miejsce pracy warto dodać, że my to robić tak naprawdę bezkosztowo, czyli tu nie było zakupu nowych regałów tu nie było zakupu nowych stołów Modelski nowych narzędzi to było odświeżenie czasem za pomocą puszki farby inwencji naszych pracowników przygotowanie tych warsztatów to założenia miał być działania bezkosztowe albo niewielkim nakładem nakładem kosztów rozumiem jak był jakiś stary regał albo już rozwalone to wymienia oczywiście, że tak, ale jeśli był stary znaczeniu, że miał nie wiem 10 lat, ale nadawał się dalszym ciągu do użycia tego wzrostu może używane na dobrze mamy 5 zrobią sami pracownicy, więc pewnie łatwiej im potem to z tego korzystać, ale jak panowie zadbali o to, żeby właśnie warsztaty były podobne skoro w każdym warsztacie inni ludzie się za to brali oni mieli właśnie wzór pokazany czy mieli dowolność przygotowaliśmy pewne pewne wzory wytyczne w ramach realizacji programu krok po kroku PKP energetyka, które były sukcesywnie wdrażane im im dalej idące, realizując w kolejnych obszarach sekcjach rejonach serwisowych te praktyki mieszka teraz więcej też przykładów innych wcześniej, że wcześniej zrealizowanych projektów dzięki temu ta inspiracja była była dość łatwo, ale jeszcze 1 rzecz, aby zwrócić uwagę jak państwo się zorientowali się każdy to też zmiana nawyków i to, o czym przecież mówiliśmy 5 jest to jest coś co jest dużym wyzwaniem, dlaczego dlatego, że każdy z nas ma pewne nawyki pewne przyzwyczajenia paradygmaty, które nas ukształtowały do tej pory, a projekty kaizen są prowadzone w taki sposób, żebyśmy te dobre nawyki oczywiście wzmacniali, a te które, w których mamy potencjał do sprawienia, żebyśmy zmieniali dlatego dlatego też proces to nie jest działanie takie, jakby jednorazowe i a druga jest bardzo istotna rzecz to jest kwestia właśnie utrzymania, czyli to nie jest sztuką wdrożyć pewne praktyki narzędzia, ale sztuką jest utrzymanie tutaj PKP energetyka zastosowała zaświaty sposób na to, żeby te praktyki, ale były utrzymywane dlatego wrócę do poprzedniego wątku, bo my podczas działań pilotażowych, o których wspomniałem prowadziliśmy 11 lokalizacjach wypracowywali podręczniki, czyli stworzyliśmy takie podręczniki dla naszych pracowników po to, żeby wiedzieć mowa o transferze wiedzy prawniczej, żeby ta wiedza na trwałe została do podwyżki są ogólnie dostępne na organizacji każdy może do nich sięgnąć w tych podręcznikach opisywać wszystkie praktyki opisywaliśmy jak to teoretycznego punktu widzenia apotem jak z praktycznego co konkretnie u nas dzięki temu uzyskiwaliśmy też standard jednolity standard prawda, czyli konsultanci pracują na różnych lokalizacjach w sumie 100 lokalizacji, bazując na tych podręcznika zwiększaliśmy gwarancja, że wszędzie będzie tak samo, bo ten podręcznik takim elementem pilnujące, aby to co uruchamiamy było w podobnym standardzie różnice zawsze są są różni ludzie my akceptujemy standard jest na tyle elastyczne, że pozwala zaakceptować pewne różne różne podejście wraca do procesu utrzymania, bo to jest tak naprawdę bardzo istotny element, który gwarantuje nam, że praktyki wdrożono są cały czas utrzymywane mera realizujemy poprzez zespół ambasadorów naszych pracowników, którzy 14 osób w tym momencie znakomity zespół to są osoby, które przeszły bardzo intensywne szkolenie w ramach stosowanego koleżka ze na poziomie praktyka, a potem poziom bazowy apotem potem trenera kaizen te osoby odwiedzają wszystkie nasze lokalizacje mniej więcej z częstotliwością co trzy-cztery miesiące i w oparciu o pewną listę kontrolną tam jest albo 34 punkty albo 22 proste pytania odpowiedź zawsze albo 1 albo 0 i uzyskujemy ocenę tego jak dana praktyka jest wdrożony na tym poziomie oczekujemy ten poziom pozytywnych odpowiedzi 75 nie zdradzę tajemnicy, ale te wizyty wsparcia mają na celu po to, że mają też taki cel, żeby rozmawiać z kierownictwa danej jednostki z pracownikami zidentyfikować nie tylko co jest do poprawienia do skorygowania, ale być może pomocy potrzebuje, czyli wizytacji nie polegają na tym, że przyjeżdża człowiek patrzy na stół mówi tu jest źle jest źle tylko rozmawia oczywiście rozmawia idzie na gęba, czyli rzeczywiście do tego warsztatu czy tego brzydka ma w bankach tak idzie idzie miejsca wykonywania pracy i wraz z pracownikami kierownictwo sekcji rejonu serwisowego dokonuje, jakby oceny i rzeczywiście tak jest, że dla nas ważniejsze to zostało zrobione i to zawsze podkreślam, bo to zatem wysiłek pamiętajmy, że ci pracownicy wykonują swoje codzienne działania operacyjne i to ma ułatwiać ma pomagać w pracy także ogromny szacunek, bo ja dostaję wszystkie te wyniki i codziennie dostaje 132 tak tak informacje i jest więcej zdecydowanie kolor zielony niż kolor czerwony to coś co dobrze brzmi na pewno jest coś co nie poszło tak idealnie, bo nie ma idealnych wdrożeń na pewno tak 1 z wyzwań, które nam się pojawiło do tej pory nie mamy łatwego rozwiązania to jest to, że te wszystkie zespoły czy do sekty rejony obok tego, że są rozproszone na powiedzmy 100 jednostek to każda z nich składa brygad NATO brygady pracują w różnych miejscach czy bardzo szybko trudno jest zebrać wszystkie brygady w 1 miejscu na taki dzienny spotkanie operacyjna, która wspomina Maciej trwające 12 min, która ma na celu komunikacji rozmawiamy o celach, gdzie rozmawiał z tygodniowym planie pracy, gdzie pracownik ma czas na zgłoszenie wniosku uprawnienie to dla nas pewne wyzwanie jak w przyszłości utrzymywać komunikację uważam, że komunikacja taka straszą w twarz twarz bezpośrednio osobista bardzo ważna, ale w sytuacji, kiedy te brygady kilkuosobowej brygady pracują w strukturach rozproszonych też pełne wyzwań, którym trasie chcemy oczywiście nie marznie nie ma nie mamy nie mamy na razie uczymy generalnie uczymy się jak ważne są codzienne spotkania operacyjne dla budowania zespołu dla komunikacji dla usprawnień dla oceny 3 cele są realizowane danego zespołu czy nie na temat przyszłości czeka nas na pewno takie wezwania to jest duże wyzwanie kolejne wyzwanie chociażby torbę monter z firmy w ramach działań pilotażowych zrobiliśmy wzorce tych tor teraz jest pytanie, żeby to rozszerzyć czy pamiętasz ponad 3000 tor Monte Paschi prawda czyli jakby moment, kiedy to z tych przykładowych wzorców to rozprzestrzenić na wszystko też wymaga trochę czasu prawda to różne tempo tego działania także to też pewne wyzwanie, na które potrzebujemy trochę więcej czasu naprawdę działania wdrażamy od 2 lat to jest zna moją wiedzę na moje doświadczenie jednak ma najszybciej zrobionych wdrożenia tych podstawowych praktyk nie ma nawet w skali Polski na pewno w skali Polski na pewno skali w skali świata i też, jakby to jest doceniane, bo lot w listopadzie zeszłego roku na 15 kongresie kaizen dostaliśmy krajową nagrodę kaizen właśnie za za ten sposób wdrożenia i teraz otrzymać informację w sierpniu, że dostaliśmy nominację do Global High North, czyli będzie takie dosyć istotne dla nas wydarzenie 14 listopada w Bolonii, kiedy wśród 7 innych projektów z Niemiec Brazylii z Portugalii Holandii też projekt Polski nasz, który my nazywamy krok po kroku, bo tak też program nazywa będzie prezentowane przez nas no i liczymy że, że wygramy, że to będzie wyróżnienia w skali światowej oczywiście trzymamy kciuki że, żeby państwo wygrali chciałem spytać o pro ludzi po to jest zawsze największy problem ja rozumiem, że wizyty referencyjne ani potem zobaczyli, że jest lżej, że jest wygodniej, ale zawsze jest ten odsetek osób, które twierdzą, że stare lepsza znaczy to jest tak w każdym każdej zmiany wdrażane jakiekolwiek zmiany spotykamy się opalam się one zupełnie naturalne też o tym, mówimy i menadżerom i pracownikom, że rozumiemy, że to jest naturalne, że proszę się obawiać, jeżeli ten opór gdzieś ktoś czuje ten pod oczywiście mija, podając pracujemy nad tym, czyli tak cenne są najważniejsze narzędzia menadżera, więc oczy i nogi, czyli uczymy, że trzeba zaś do tego miejsca pracy miejsca powstawania wartości i pokazania tego swego zaangażowania z drugiej strony efekty, które te dążenia dostarczają dla organizacji są takim najlepszym sposobem na przekonania tych najbardziej wątpiących myślę, że tu też bardzo ważna ważna rola Najwyższego kierownictwa zarządu pamiętam zabraliśmy pojechaliśmy na wspólny wyjazd do volvo fabryki volvo w Polsce, zabierając najwyższe kierownictwo i tam mieliśmy krótkie spotkanie z szefem zakładu volvo i padło pytanie z naszej strony o to jak kierownictwo powinno wspierać najwyższe kierownictwo zarząd najwyżsi menedżerowie na i wtedy powiedział szef fabryki takie ważne słowo, że tu nie chodzi o wsparcie chodzi o to, żeby być w, czyli to nie jest tak, żeby patrzy zboku akceptować tego, żeby uczestniczyć rzeczywiście tak mamy ze strony zarządu prezesa, ale też szefów tych jednostek organizacyjnych jest ogromne wsparcie bardzo często sami uczestniczą w tych działaniach wspierają w znaczeniu takim, że to nie tylko przyzwolenie, ale to jest tylko, ale toteż jest jakby uczestniczenie w sam same działania, a proszę powiedzieć czy miejsca pracy menedżerów dyrektorów zarządu również zostały zmienione na podstawie metody 5 czas nie wszędzie od razu mówimy tak powiedziałem działamy od 2 lat mniej więcej oceniam teraz, że około 80 % naszych pracowników jest objęty program krok po kroku czy nazwiemy to metodyką KSM przed nami kolejne działania te działania sprowadzają się do tego, aby te praktyki, które zostały wdrożone rozszerzyć na wszystkie inne organizacje na wszystkie inne jednostki to pierwsze kierunek drugi kierunek zastanawiamy się nad uruchomieniem bardziej skomplikowany metodyk KSM np. pijemy to optymalna utrzymanie ruchu mówimy też o tym, że pora, żebyśmy przyglądali się naszym procesu czy optymalizować procesy to się bardziej skomplikowane temat może na inną audycję, ale też teraz w ramach mojego biura będziemy realizować coś się co się nazywa operacjonalizacji strategii czy przełożenie strategii na operacyjny język czynności wykonywanie program zaznaczyła się krok po kroku to oznacza, że drobnymi krokami, ale cały czas do przodu zmieniamy rzeczywistość nie ma czarodziejskiej różdżki nie potrafił w ciągu 1 czy 2 lat zmienić tak dużo organizacji, jaką jest PKP energetyka kończy nam się czas ostatnie pytania czy teraz już z perspektywy tych ponad 2 lat opłacało się no na pewno 100 % 2 rękami podpisuje idziemy dalej idziemy dalej trzymam kciuki w takim razie za wdrożenie może spotkamy się za kolejne 2 lata dowiemy się co tam za skrzyp miało między czasie co się dało pani Wiktoria myślę, że może się spotkamy po 14 listopada, kiedy PKP energetyka będą w tym gronie 7 firm nominowanych uzyska ten tytuł Global kazania albo byłoby niesamowite wyróżnienie dla rzeczywiście wykonanej pracy efektów tego projektu, ale także to byłby też Polski akcent w tej prestiżowej nagrodzie wtedy też mogę nie dopchać do sławnych firm bardzo dziękuję za udział w audycji państwa i moimi gośćmi byli pan Wojciech smart dyrektor biura doskonalenia procesów w PKP energetyka dziękuję bardzo dziękuję pan Maciej Pietrucha konsultant Kazan Instytut Polska dziękuje dziękuję bardzo ja nazywam się może na Mazury zaprasza jak zwykle wszystkich słuchaczy na kolejną audycję strefa szefa już za tydzień do usłyszenia Zwiń «

Kaizen w PKP Energetyka

AUTOMATYCZNA TRANSKRYPCJA PODCASTU

PODCASTY AUDYCJI: STREFA SZEFA

POSŁUCHAJ RÓWNIEŻ

DOSTĘP PREMIUM

SERWIS INFORMACYJNY

Wydanie z godziny 07:00

Najnowsze Podcasty

Chińczycy strącili najbogatszego człowieka świata. A to zły prognostyk dla gospodarki - globalnie!

Rosyjskie wpływy w Polsce

Przegląd prasy ekonomicznej

Kolejne kłopoty w komisji ds. pedofilii

TOK FM

Polecamy

Popularne

GOŚCIE TOK FM

Gazeta.pl

WYBORCZA.PL